导读：　　近年来有两个词汇出现的频率特别高，一个是“转型”，一个是“创新”。所谓转型就是从传统的语音通信转变为信息通信，信息通信极大地扩展了传统通信业的行业边界。 　　电信行业处在深刻的变革之中，创新是转型的必由之路。企业要成功的转型，就必

　　近年来有两个词汇出现的频率特别高，一个是“转型”，一个是“创新”。所谓转型就是从传统的语音通信转变为信息通信，信息通信极大地扩展了传统通信业的行业边界。

　　电信行业处在深刻的变革之中，创新是转型的必由之路。企业要成功的转型，就必须要创新自己的商业模式。商业模式的创新，其本质上就是随着电信产业、客户市场、竞争形势以及整体商务环境的变化，运营商必须重新定义发展目标，包括财务目标，并再造公司网络架构、业务体系、运营模式、组织架构，同时进行人力资源结构的调整。

　　商业模式的创新首先要理解语音通信的行业模式和信息通信的行业模式是不一样的。前者是以语音产品为主的模式，后者是信息服务提供的商业模式，这两种商业模式在运作上可能有很大不同。商业模式由三个部分组成：外部环境、企业的发展目标和企业内部经营活动。

　　外部环境

　　主要看三个部分：行业、市场和客户。首先要理解行业环境发生了哪些变化。今天的通信行业是一个庞大而复杂的生态系统，由许多相关性产业和支持性产业组成，这些产业之间关系复杂，它们互相依存、互相促进，彼此协同，整个产业才能发展，如果这些产业之间发展不平衡，整个产业发展将困难重重。如果用这个观点看3G，就比较好理解3G目前在全球发展的现况了。我认为3G发展的瓶颈不是在产业的某一个环节上，而是卡在产业之间的同步协调，以及协调的程度上。

　　再从客户和市场的角度看。传统通信是语音通信，语音产品是标准化、同质化的产品，运营商可采取大众化的营销。而信息通信的主营产品是信息服务，信息服务是一个宽泛的概念，它包括很多东西，在这个大的概念下，各种产品差异性非常大，如农村的信息化和公用事业的信息化之间。如果从市场竞争的角度看，语音产品的价值创造链比较简单，竞争主要发生在企业之间。而信息服务的价值创造过程非常复杂，因此竞争形态更多的是价值链之间的竞争。我想指出的是，在未来，运营商驾驭市场竞争的能力变得越来越薄弱，产业本身的复杂化导致了这种状况。

　　企业的发展目标

　　在过去几年，运营商都在寻找新的利润增长点，数据业务和信息服务被公认为是未来主要的增长点，所以大家都在向信息服务提供商转型。但是，信息服务是一个没有边界的世界，运营商可以做的文章很多。当突破语音市场的小天地去想象信息服务的大世界时，客户群和市场竞争者都变得非常陌生。你过去熟悉的客户行为方式有所改变，你过去熟悉的竞争对手不是未来的竞争对手，你过去熟悉的竞争方式不是未来的竞争方式。

　　所以运营商在选择未来发展目标的时候，必须要回答3个问题：

　　●选择进入什么样的市场。还是传统电信业务已扩展的电信业务?内容应用还是IT服务?

　　●谋求什么样的市场地位。你不可能在所有信息服务市场上都想当老大，这个是做不到的。谋求什么样的市场地位变成战略的选择。

　　●选择什么样的战略运营模式。信息服务在大概念下包括很多种类的业务，各种业务的应用模式是不一样的。

　　企业内部的运营活动

　　信息服务提供商从战略上讲面临很多选择，其中最重要的是业务定位的选择，因为不同的业务定位决定了谁是你的客户，谁是你的合作者以及谁是你的竞争者。

　　信息服务提供商也有很多种类型。从运营模式看，经营语音产品与经营信息服务完全不同。传统的网络通信，网络产生业务，因此网络经营商与业务提供商是合而为一的。信息通信条件下网络和业务是可以分开的，可以是两种独立运营主体进行合作运营。两种运营模式所需要的核心能力是不一样的。如果销售语音产品，网络的经营能力就是公司的核心能力，如果销售信息服务，那么经营客户的能力、研究和掌握客户的能力就变成公司的核心能力。

　　网络运营商的组织架构和信息服务提供商的组织架构会有不同，需要根据自己的业务定位设计自己的组织架构。网络运营商的组织架构是适应语音业务的提供是全程全网这个特点建立起来的。因为信息服务的产品类型非常多，信息服务提供商的组织架构可能是联邦制，可能是邦联制，或者其它。

　　网络运营商和信息服务提供商的人力资源架构以及对人力结构和对能力素质的要求也有所不同。

　　总的说来，做信息服务提供商，要比做网络运营公司复杂得多。因为两类公司所需要的管理技巧不一样，所以运营商需要持续的创新。

　　结语

　　今天的运营商面对的是一场全新的游戏。第一新在众多的游戏参与者，他们的面孔是陌生的；第二新在涌现新的游戏规则，你可以接受、你可以破坏，你可以重新制订；第三，新在所有的游戏参与者都在重新思考调整自己的游戏策略，因为赚钱的方式发生了很大的改变。

　　最后总结一下我的主要观点：

　　第一，ICT是一个非常复杂而庞大的生态系统。运营商很难独立自主地完成所有的创新活动，合作创新是运营商未来创新的主要组织形式。

　　第二，商业模式的创新是一项系统工程，包括业务、网络、运维、市场、客户等各个方面。只有把这些方面协调好，公司的创新才能获得实实在在的效益。

　　第三，如何衡量创新的价值?关键不在于“企业喜欢不喜欢”，而在于“客户是不是想要，是不是乐意花钱购买企业的产品”，创新是为了增长，市场是检验创新成果的唯一标准。因此，必须以创新对市场和顾客所做的贡献来衡量创新的价值。

　　第四，在信息服务领域，人们都希望找到“蓝海”领域去经营，但不能按照语音业务的商业模式来经营信息服务的商业模式。假如我们用话音时代形成的思维模式和行为方式去实施“蓝海”战略，那么任何“蓝海”很快就会变成“红海”。按照耶稣的训诫实施的蓝海战略，才有成功的可能。耶稣说：“你们要进窄门。因为引到灭亡的，那门是宽的，路是容易走的，进去的人也多；引到人永生的，那门是窄的，那路是艰难的，找着的人也少。”

　　第五、新商业模式是一座冰山，没有看见的部分远比已经看见的部分大得多，商业模式的创新是一个过程，需要反复不断的校正，才有可能把模式做得有效。


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