导读:中国彩电品牌群,在行业内众多评论家的“塑造”下,国人对它既爱又恨。说爱它,是因为在若干年前的中外品牌CRT大战中,为国人赢得了尊严和自信;说恨它,是因为自2005年中国平板元年以来的平板战中,中国品牌节节败退,而日韩品牌攻城略地,气势逼人。  

中国彩电品牌群,在行业内众多评论家的“塑造”下,国人对它既爱又恨。说爱它,是因为在若干年前的中外品牌CRT大战中,为国人赢得了尊严和自信;说恨它,是因为自2005年中国平板元年以来的平板战中,中国品牌节节败退,而日韩品牌攻城略地,气势逼人。

  在这种背景下,有些评论家悲观地认为:中国彩电将亡。

  如果说产业布局战略、低价战略、渠道战略成就了CRT时代的短暂胜利,那么,是不是在平板时代,也应该具备完善的产业链布局,并采用价格战才能保证中国彩电的胜利呢?

  我们认为:市场在变,消费潮流也在变,你不可能踏入同一条河流。当下,中国彩电品牌踏入的河流,已经不是CRT时代的那条河。

  2:8的市场份额,谁才是真正的鹰?

  中国的企业家往往豪情万丈,超越SONY或三星成为企业战略目标。这是伪战略,因为标杆战略,绝不会协助中国的品牌到达一个有利的竞争位置。近几年的中国彩电企业不尽人意的战绩,已经充分证明了这一点。有些评论家也是紧紧抓住这一点,讨伐成中国彩电将亡的“证据”。

  这个十一,是国产品牌难忘的十一,因为去年这个时候,在国内一线城市,国产销量对比合资还是6比4,伴随着平板销售在中国市场上爆炸式的激增,合资品牌全面发力,销售占据了上风,战局扭转成了2比8。

  仔细研究国产品牌的这个战局,会发现正是标杆战略和跟风战略若的祸。

  日韩热销的几大品牌,普遍诞生于上世纪中期,现在已有至少半个世纪的发展历史,雄厚的资金积累,完善的全球产业链布局,强势的品牌推广等各方面优势,已然将他们塑造成了翱翔天空的雄鹰。

  国产品牌普遍诞生于改革开放近二、三十年内,从OEM起家,到CRT出战绩,标杆和跟风思维始终没能摆脱。CRT缺乏产品创新,中国彩电品牌群具备了显像管规模生产,也没能挽救CRT时代“中国式辉煌”的短命。到了平板时代,又开始比产业布局、比技术,还具体地去比清晰度、比色彩、比画质,这就如同让麻雀飞上九霄云天,试与雄鹰比谁飞的高,这不是明智之举。

  要是孙膑在天堂看见他的后代在这么做,真要再被气死过去一次不可。田忌没有智慧,一开始硬碰硬,最后孙膑只是调整了一下竞争排序,换个角度,就赢了实力更强的齐威王。彩电行业也类似,我们要换个竞争排序、竞争角度。

  平板中的LCD(液晶)屏和PDP(等离子)屏是整机的核心部分,它占据了70%的成本,而生产屏的企业资源主要集中在日韩和中国台湾企业手中。中国彩电企业除了长虹开始建设等离子生产线外,其它品牌顶多只是模组生产,来降低成本。但,近百亿元的液晶面板生产线投入,显然不是中国品牌崛起的法宝。

  假设中国企业能靠面板生产赢得平板之战的话,那就意味着全球液晶之父夏普、韩国液晶显示产业群(SONY和三星、菲利浦和LG的合作)停止发展,停止液晶面板的换代革新,这样中国液晶显示面板才能有机会赶上并超越。这样的假设在全球商业竞争中是永远不会出现的,日韩液晶面板生产技术只会越来越强。

  从今年十一康佳和创维的营销From EMKT.com.cn动作来看,国产品牌其实找到了解决这个竞争难题的方法。并且在2008年奥运商机到来之时,国产品牌有机会进行大反攻!

  那么,国产品牌如何发动大反攻成功率会高呢?

  奥运第一品类,彩电的“奥运营销战”

  商业机会、竞争拐点往往出现在重大的社会变革和社会事件中。2008年北京奥运会,就是在中国彩电市场上难得的商战契机。

  彩电,离奥运最近的产品品类,是把13亿中国人和奥运联系在一起的第一品类。绝大部分中国人是通过彩电来看奥运,13亿中国人不会因为喝了一瓶牛奶或穿了一件运动服,就能体验到和奥运的亲密接触。

  在2007年的十一黄金周大战中,彩电品牌齐聚奥运营销,奥运混战悄悄升温。我们总结出了2大战略,7种战术:

  奥运营销战略——战术一. TOP12(转播设备提供商):松下,充分利用赞助权益,展开系统性奥运营销。战术二. 全球合作伙伴、北京奥运会赞助商(电视品类外的赞助商):三星、海尔,奥运赞助的品类排它性,使得两者彩电产品受益甚微,只能借助大品牌的推广,使其受益。

  非奥运营销战略——战术一. 赞助奥运国家队:康佳、TCL、创维、长虹,做法:采用系统性强的非奥运营销活动,核心是奥运公信力营销。战术二. 使用奥运相关的个人代言:LG、三星、东芝,做法:以代言人为主角的推广。战术三. 和奥运有关的媒体合作:海信、厦华,和媒体共同进行推广。战术四. 针对奥运的产品研发:三洋,以解决动态画面的技术为突破。战术五. 针对奥运宣传说辞:飞利浦,以“高清奥运”为切入。

  十一恶战过后,通过对销售数据分析,本次奥运战初步战况,在国产阵营中康佳和创维成绩显著,都处与销售排名的前几名。这里面的原因是什么呢?

  康佳开创新的液晶品类——i-sport运动高清液晶。创维推出酷开系列,全新定义未来网络娱乐电视新品类。

  这两个国产阵营中的佼佼者,不约而同地在传统液晶电视品类中,摆脱了和日韩品牌硬碰硬地比清晰、比色彩、比造型的传统思路,推出新的电视品类。采用品类战略,在战略层面已具备天然优势,这个优势就是:与众不同。

“达尔文主义”给中国彩电品牌策略的启示

  这个解决方法的启蒙,不是来源于牛顿的“力学定律”和爱因斯坦的《相对论》,而是148年前达尔文的《物种起源》。这是人类智慧中诠释竞争最好的思想,它的启蒙将在商业竞争领域中得到广泛的应用。

  自然定律中的“弱肉强食”、“分化定律”,是达尔文主义的核心。商界,同样遵循这两条自然界的定律。

  相对弱小的中国彩电企业不可能打破“弱肉强食定律”,用标杆或跟风策略想制胜强于自己几十倍甚至上百倍大的日韩企业,那是妄想。

  从自然界提炼出的另一条竞争定律:分化定律,是后来者甚至弱小者赢得竞争,生存下来的战略指导,也是中国彩电制胜的策略思路的思想起源。

  已有100多年历史的可口可乐与百事可乐,占据饮料市场绝大数份额,聪明的王老吉开创了“下火饮料”中国凉茶的新品类,而成为中国市场上战胜可口可乐的唯一饮料品牌。

  强大的MOTO,几代手机的老大,却败给了芬兰坚持高技术“智能手机”,相比MOTO品牌线单纯的多的诺基亚。现在,诺基亚是全球手机的老大。

  强大的IBM占领着全球计算机老大的位置,聪明的DELL没有去和这个蓝色巨人比技术、比研发、比品牌形象,而是开创了“电话直销”来卖电脑的新模式,从而在电脑行业占据强势地位。

  这些后来居上的品牌,是应用“分化定律”成功的典范。

  中国彩电品牌只有通过“分化定律”,通过建立新的彩电品类,围绕品类建立新技术壁垒,占据新品类最有价值的属性,才能建立起真正的强势品牌,企业才能健康地成长。

  一个强大的竞争的对手,不可能强大到无法攻击。一定有简单而有效的反攻对策。

  日韩品牌的死穴就是被欧美企业所不齿的“日韩模式”——品牌延伸。多产品共用一个品牌,后果是产品利润率低,利润率越低就越进行品牌延伸,最后成为恶性循环。导致严重的后果是:各产品阵营遇见专业品牌就败下阵来。无论SONY怎样推广数码相机,都被定义成不专业,永远比不过奥林巴司和佳能;也无论SONY的MP3的设计多么时尚,也比不过iPod;更无论SONY的液晶电视的色彩如何绚烂,也比不过它的老乡夏普。这就是他们的弱点。

  那么,中国现阶段各彩电品牌采用什么策略将“分化定律”为我所用,并利用2008奥运商机直捣日韩品牌竞争的死穴呢?

  中国彩电复兴之路

  首先,修剪品牌。

  中国彩电企业早期的标杆战略,遗留下来很多笑话。不仅彩电产品的功能、设计跟着日韩品牌走,认为这样的产品研发是最安全的。还在产业布局上“学习”它们,它们造手机,我们也造;它们造PC,我们也造;它们造MP3,我们也造。现在这些累赘,严重影响到国产彩电品牌的发展。

  虽然在早期,品牌延伸也贡献了利润,但面对现在的激烈的竞争,要反攻强大竞争对手,我们必须保证武器的锋利,才能协助国产品牌直接到达消费者的认知,产生排它性购买。企业不能开杂货铺,先做到专家,因为只有专家,才有可能成为品类的开创者。

  其次,执行品类战略。

  中国彩电品牌群,其实早已领悟“品类战略”的重要性。

  创维早年就率先应用“健康电视”的品类概念,将自己急速发展成为国产五大品牌之一。现在的推广似乎忘记了自己是如何成功的。“酷开”虽然现在取得了销售成绩,但这个前提是舍弃多年的品类战略积淀,建议创维继续固守“健康电视”这个品类,将3C融合的娱乐电视结合健康作为产品研发方向,并推出新的品牌传播战略。

  康佳的近期战略就相对明晰,集中“运动高清液晶”品类开创者的形象,做足i-sport的占位与推广,打造最适合看奥运的机型。

  TCL的欧洲“倜傥设计团队”已经家喻户晓,这也是TCL平板与众不同的竞争优势,它由此也开创了“设计电视”的品类,把电视塑造成了“艺术杰作”。TCL应该固守这个品类,结合新的设计风向,比如:08中国风,将造型设计发挥到极至,这样才有可能在设计方向比过夏普和三星。

  长虹对外传播比较混乱,国际4A给它搞出来的“快乐创造C生活”,并非最有效的竞争支点。其实,长虹的区隔点就在它的军工背景。这点被它的手机产品利用到了极限。军工意味着“品质、信赖”,长虹完全可以针对中国人对家电的认知:耐用品,推出“最讲品质、最值得信赖”的彩电品牌。这种直接从品类使用属性上找策略的典范是:沃尔沃的“安全”汽车。

  海信,相对其他四大品牌来说战略相对模糊,“国礼平板”有一定的认知基础,也可以继续深化此品类特征,占据“国礼”定位,也能产生品牌区隔。

  最后,整合力量。

  从前端的产品研发:针对性地去了解消费者需求,结合竞争态势,采用品类产品研发战略,进行产品功能规划、造型规划、使用规划。到中端传播沟通:用品类属性卖点打动消费者,告诉给消费者你最与众不同的点在哪,告诉给消费者购买的理由,促进终端购买。再到末端的渠道优势:利用好星罗棋布网络的密集渠道优势。最后是加强服务力:加强售后服务,巩固老百姓的好感度。

  通过以上三步品类战略步骤,完全可以建立起牢固而可靠的竞争优势。

  中国彩电复兴的时候到了!2008年奥运商战契机,是中国彩电品牌群大反攻年,中国彩电品牌利用品类战略,就能在中国人的主场找到“主心骨”。


彩电日韩定律