导读：IT厂商进入液晶电视领域背景概述 平板电视市场近几年蓬勃发展的鼎盛局面，惹得好多非家电企业直流口水。其中大多数是有显示器生产经验，或者以显示器生产为主业的IT厂商。他们开始集体向液晶电视为主的平板产业发起冲锋。 自2003年以
IT厂商进入液晶电视领域背景概述 平板电视市场近几年蓬勃发展的鼎盛局面，惹得好多非家电企业直流口水。其中大多数是有显示器生产经验，或者以显示器生产为主业的IT厂商。他们开始集体向液晶电视为主的平板产业发起冲锋。 自2003年以来，国内平板电视市场连续两年增长超过200%！而且平板电视新产品升级速度不断加快。同时家电产品信息化，通讯化和计算化的趋势越来越明显。3C融合的大趋势使家电产品，数码产品，IT计算类产品以及通讯产品走向功能交叉，内容共享的综合化，网络化应用。这种综合的应用集成使IT产品的家电产品之间的距离不断缩短。拥有实力的IT厂商选择扩充产业链是必然的趋势。而在未来的数字家庭概念中，平板电视，液晶电视处于核心设备和功能平台的位置，IT企业自然不愿在数字家庭中扮演边缘角色，进军家电领域势在必行。 另一方面，新兴显示技术背景之下，液晶显示器与液晶电视之间的差别也日渐模糊。IT厂商携自身制造液晶显示器优势介入液晶平板电视市场也算顺理成章趋。 目前包括戴尔、惠普、摩托罗拉、冠捷、爱普生、七喜、华硕、优派、明基、清华同方等诸多IT大厂已经纷纷加入平板电视行业，先后推出自主品牌液晶电视产品。由于这些品牌的介入，使得平板电视，特别是液晶电视市场竞争进一步加剧，这些新面孔也自然更能受到媒体的报道和关注。但是，IT企业介入液晶电视，作起家电决不会一帆风顺。由于在功能差异化、产业链、认可度、渠道推广以及售后服务等方面与传统家电企业的不同，这些IT企业，想在平板电视领域取得突破性的进展展，还需时日。 IT品牌技术更具优势 IT厂商进军液晶电视市场，由于液晶电视与液晶显示器其三大核心技术液晶面板、液晶驱动控制电路、色彩控制技术与家电厂商所拥有的优势并没有实质的差异。在产品和技术层面可能比传统的家电厂商更有优势，例如国内IT巨头清华同方多年IT产品的研发，特别是民用显示设备的研发生产积累了丰富的技术和经验，从液晶显示器到液晶电视之间的跨越几乎不需要做多少调整和过渡，甚至在产品的技术含量上能更胜一筹。 从全球市场来看，占据着全球主要液晶电视市场，销量位居前列的夏普、索尼、三星、飞利浦等厂商无一例外地都横跨IT与家电两大领域，有着深厚的IT背景。除此之外，dell、优派、Gateway、明基、AOC等IT厂商通过近几年的苦心经营，目前在全球液晶电视市场也站稳了脚跟，拥有一定的稳定的市场份额。 从2000年IT厂商陆续入围液晶电视市场以来，那些世界明厂，如DELL、Gateway等各个成绩斐然。这也调动了国内IT企业入主液晶电视的热情。比如清华同方、明基、华硕、AOC、神舟等，纷纷公布自己的电视计划。虽然它们的侧重有所不同，策略也个有特点，但是有一点是相同的，那就是他们都瞄准了液晶电视这个工人的香饽饽。可以预见，在未来，彩电厂商，尤其是产品线单一，产业链较短的国内彩电厂商必将受到传统豪强与IT厂商两大势力的前后夹击。 然而盲目的乐观不是IT厂商进军液晶电视市场该有的态度。把我产业和产品的产别才是最终赢得胜利的法宝。诸如清华同方、优派、明基、上广电、新科、戴尔、宏基、冠捷、惠普等传统IT厂商，在显示技术研发上的核心实力是已经被公认了的，但毕竟显示器与大屏幕液晶电视天然的存在重大的差别，尤其是在精细的消费需求，定位差异，个性化以及市场运作营销等方面，做为家电产品的液晶电视肯定有不同于IT显示器产品的需求。在另一个问题上：液晶电视是影音集成产品，显然只有优秀的显示技术是不够的，在这一领域无疑传统彩电企业更具优势，而IT企业更需要作出努力。这些细节方面的区别，决定了IT厂商要真正将大尺寸液晶电视做好，也并非一件容易的事。IT企业进入液晶电视市场必须做好产业链文章 液晶产业的整个产品链条牵扯光学，材料，化工等多个产业，同时这些产业在液晶面板生产这一环节聚集，形成面向显示器，液晶电视等最终产品的主要零组件液晶面板的供应。这种产业链关系导致对液晶上游产业的投资具有风险性高，集成度大，技术复杂的特点；也使液晶产业的主要资源出现向大公司，国际巨头集中的趋势。这一特点与传统显示行业分工较散，形成独立产业链投资较少，技术门槛较低的产业特点形成鲜对比。正是液晶产业独有的特点为下有产品制造商提供了机遇：谁更好的掌握上有资源，谁就更容易脱颖而出，获得最终的胜利；同时这种特点也为下游厂商带来了新的挑战：对上有资源控制力的下降意味着江山不保。 从IT厂商进军平板电视产业链来看，由于具备多年的显示器面板采购的关系积累，与与上游厂商建立了长期合作关系，而通过介入液晶电视领域也必然加大采购规模，这都利于IT厂商获得更好的产业链供给关系。另一个重要的事实是，部分IT厂商本身就与液晶面板企业具有血缘关系。 台湾IT企业明基与号称全球第三大液晶面板企业的友达就是兄弟企业。在明基进军液晶电视市场的过程中，友达绝对功不可没。此外，冠捷公司通过联盟策略，也和两家上游面板供应商建立了“亲属”关系——京东方旗下的BOEOT和LG与飞利浦合资建立的LG.PhilipsLCD（LPL）。对于三星，索尼，夏普等这样的国际巨头来讲他们本身就是面板供应商，自然具有得天独厚的优势。 作为国内IT厂商目前还不具有国际大厂那样的产业链优势。但是通过长期的经营也都于面板企业建立了紧密合作关系。比如清华同方，评介在产品线方面的优势，以及多年显示器生产的关系积累类，在面板采购上也优势明显。 相比之下，国内传统彩电企业，由于向平板转形还处于初级阶段，产业链问题普遍严重于IT企业。核心技术缺失，产业配套不完整，已经是传统彩电企业最大的心病，同质化与低价竞争现象泛滥必然导致利润的急剧降低。据了解，2006年国内彩电企业的平均净利润率仅为1.3%，远低于国际品牌5％到15％的水平，也低于IT企业液晶显示器的收益水平。 总体上，虽然传统家电企业、IT品牌都具有比较齐全的产品线，但是由于核心技术大多掌握在日本、韩国、中国台湾的上游企业手中，如果上游出现产量短缺，将直接影响国内彩电业的发展，如果想更好的发展平板电视产业，同时满足不同层次消费者的需求，产业链延伸绝对是个关键性课题。
提高品牌认可度是IT品牌进军液晶电视市场的先决条件 虽然作为知名IT企业，品牌认可程度已经深为消费者熟悉。但是在IT向家电过渡的过程中，如何把自己在IT业界积累起来的美誉带到家电领域，让那些了解自己的人更了解自己，那些不认识自己的人认识自己将是一个具有决定成败作用的节点。 IT与家电的差别可以用隔行如隔山来形容。电视机从1960年进入普及期之后，作为家电产品的形象已经深入人心。彩电生产企业几十年在消费者心目中积累起来的信誉和专业形象绝对是短期不可能超越的。相比之下IT企业对于那些不熟悉IT领域的家庭祝福或者上了年纪的人们绝对是完全陌生的：事实上正是这些人掌握家庭财政大权，负责家庭用品采购。 然而，IT厂商要想解决这一难题，跨越、甚至打破消费者长久以来对产品分工和家电厂商的传统印象，也并非无路可走：需要的是出色的营销策略。 比如国内IT巨头，清华同方的经验就值得摄取。清华同方采取了两头并进的策略。一方面通过挖掘自己在IT圈的影响力，利用互联网的高速和广泛的传播特点，迅速的在熟悉IT产品的消费人群中建立认知度。通过先知道后认可的攻关策略，前期主要以软性文章，媒体报道为主，使消费者认识自己，在品牌与产品之间建立消费联系，产生消费联想；而在后期积极参与产品评测评比，在消费者心目中建立良好的质量形象，使消费者认可自己。另一方面，清华同方充分发觉IT企业是高科技企业，IT企业具有技术优势等人们对IT企业的传统认识，在不熟悉IT产品的人群中建立影响力。通过走进卖场让同方电视真正深入消费者生活，展示在消费者面前，用具体的产品展示品牌形象，借此获得消费者的认可。 IT企业进军家电领域，首先就是与传统家电企业品牌影响力的竞争。谁能最终在消费者心目中树立良好的产品形象：价廉物美，谁就会获得最后的胜利。这种品牌抗衡是一种长期的战略，不能期待一朝而就，要做好打持久战的准备，做好长期营销投入的准备。品牌推广的核心就是：贵在坚持。
家电卖场是IT品牌进军液晶电视的主要目标 销售渠道的建设是IT企业进入家电领域的另一个弱项。以国美电器、苏宁电器、大中电器等为首的家电卖场已经成为大中城市家电销售的主要渠道。这不同于传统IT企业的分销方式。连锁销售渠道不单重销售本身获得利润，更主要的是它把渠道和物流作为一种服务进行销售。进入家电卖场，即便没有任何实际销售额度也需要为资源占用支付费用。对于刚刚进入家电行业的IT企业这肯定是一笔不小的开支。 对于初次射猎液晶电视市场的IT厂商来说，企图快速的进入卖场并不是一个好主意。有步骤，有选则的进入不同的点面。首先以品牌影响力积累为主要目的进入档次比较高，客流集中的店面是一个不错的选择。而首先选择的进入城市也必须是相对来讲品牌更具有影响力的地区中心城市。必须在自身品牌与卖场实力以及消费群之间寻找最好的结合点，借此形成较好的市场效应。 充分发掘传统IT渠道的潜力也是IT企业进军液晶电视市场不错的选择。充分利用液晶电视在数字家庭中的核心地位，以及家庭信息化对IT产品的需求，在IT市场渠道与液晶电视之间建立必然的功能联系，在通过有力的市场策划和宣传，让消费者认识到在IT市场选择液晶电视的好处，同时发挥品牌在IT领域的影响能力，带动液晶电视在IT渠道中的活力。这样的策略可以避开与传统家电厂家直接厮杀，在自有品牌在液晶电视领域达到一定影响力的时候再大力度开拓家电连锁卖场渠道，进而减少直接投入连锁卖场的风险。首先进入IT渠道对于熟悉IT圈子的IT企业，并没有什么困难。困难在于通过怎样的途径吸引消费者到IT买场购买液晶电视这种家电产品。这其中合理的媒体攻关将成为重点。合理的消费群定位是成败的关键。 进入IT卖场的液晶电视的消费群首先应该定位在熟悉IT和数码产品的人士：他们未必具有家庭经济大权，但是他们至少是家庭采购的参与者和决策组成部分，甚至他们会是自己周边人群选购信息产品的参谋。同时，这部分消费者已经熟悉了IT卖场，喜欢在IT卖场里采购商品，了解这种销售机制的优势。吸引这群消费者又有攻关渠道简单的特点：这些人多数是“网虫”，还联网具有低成本高效率的特点，充分利用互联网渠道可以帮助IT厂商吸引熟悉IT产品的消费者到IT卖场选购液晶电视等家电产品。通过征服一部分消费者自然可以形成有效地群体性传播，近而吸引更多的人进入IT卖场，也可以提高自己品牌在家电领域的知名度。 积极开拓非一线城市市场也是IT企业在渠道上突破的不错选择。首先一线城市传统家电企业已经站稳脚跟，在一线城市的竞争必然是一场血雨腥风的恶战。但是如果转移到中小城市就不一样：在这里平板市场刚刚开始兴起平板产品还是个新鲜事物，大家都在一个起跑线上，自然竞争起来就更容易。另外一点，小城市，城镇的销售渠道类似于IT行业的分销机制，IT企业操作起来与进入家电连锁卖场相比教难度肯定回小一些。 作为IT品牌家电产品，不能只局限于某一种渠道方式，将液晶电视与既有的IT产品组合起来，以专卖店的方式进入市场也是一条重要的市场开拓途径。专卖的良好运营不仅是一种销售渠道，同时它对建立良好的品牌形象也有巨大帮助。 IT企业进入家电领域，最忌讳认准连锁卖场一条渠道，去和传统家电企业力拼一线市场。需要懂得迂回战术，巧中求胜。今年年初IT企业明基的液晶电视产品正是退出大中电器，似乎意味着卖场这步棋并不是那么容易走：虽然最后谁也离不开卖场。更多的尝试自己具有一定实力的渠道，尝试新渠道，走出另一翻天地才是IT企业作液晶电视的出路。 与明基的离去不同，清华同方表示不仅不会从家电大卖场中撤离，今后还将加大与卖场的合作力度。其产品目前已在400家国内家电卖场有售，而到今年底这个数字将变成1000家。据介绍，去年清华同方已进入苏宁、大中的全国连锁门店。清华同方采取直接进入家电卖场以及加大对家电卖场的投入，看似是一步险棋，但是再大家都对进入卖场没有信心的时候，逆势行之未必不是一步妙棋。 IT企业产品进入家电卖场是IT企业液晶电视之路的最关键一场战役。无论早打还是完打始终都多不过去。明基等的离开与清华同方等的坚持形成鲜明对比，虽然选择不同，但是希望大家能殊途同归。
家电液晶电视
