导读：一年四季中，存在着春生、夏长、秋收、冬养的自然规律，中国医学早在两千多年前就提出“冬藏精”和“秋冬养阴”的理论。冬季是万物蛰藏的季节，自然界的许多生物这时期都进入“冬眠状态”养精蓄锐，冬眠是为了储备力量等待春天的生长复苏。 近
一年四季中，存在着春生、夏长、秋收、冬养的自然规律，中国医学早在两千多年前就提出“冬藏精”和“秋冬养阴”的理论。冬季是万物蛰藏的季节，自然界的许多生物这时期都进入“冬眠状态”养精蓄锐，冬眠是为了储备力量等待春天的生长复苏。
近年来，奥康和王振滔的名字频繁的出现在各大媒体上：2003年1月9日，奥康斥资10亿元在重庆打造“中国西部鞋都”这一西部地区最大的民营工业园。2006年，王振滔因为欧盟对中国的鞋类反倾销案“一役成名”。2007年3月22日，奥康集团在北京人民大会堂宣布，经北京奥组委批准，奥康正式成为2008北京奥运会皮具产品供应商，从而拿到了与北京奥运携手同行的“入场券”。去年，睿富全球排行榜首次在海外发布“中国最有价值品牌排行榜”，奥康集团以品牌价值61.19亿榜上有名。奥康在完成国内市场的开疆僻壤之后，在2008年1月8日，与意大利知名度和美誉度排名第一的VALLEVERDE品牌在上海正式签署全球战略合作协议，“接管”万利威德整个国际市场的运作，开始了国际化的新征程。
奥康集团总裁王振滔
从奥康的发展历程可以看到，王振滔在创业路上一次次的逆势而为，他曾表示“我们要赢在转折点上。”面对全球金融危机的严峻形势，奥康又将准备怎样凭借“竞合天下”的胸怀，迎来了新的转折点呢？
鞋子作为日常消费品，直接面对的是消费者，无论什么时候鞋子都是日常生活必需品，鞋子的消费也是个人消费的一部分，因此与汽车和房产行业相比，金融危机带给制鞋企业的影响要小得多。事实证明，对像奥康这样经过多年积淀、内力深厚的鞋业品牌企业来说，这次的金融风暴也无法撼动企业的根基，正如王振滔所说，“眼下我们经历的与其说是最严重的危机，还不如说是最大的机遇。金融危机促使那些热乎乎发展的企业停下来‘冷’思考，改变思想，提倡节约，降低企业经营成本。”近20年来，中国鞋业得到迅猛发展，中国逐渐成为全球制鞋大国，中国鞋类年产量超过一百亿双，带动就业超过六百万人，年产量占全球总产量的60%。在这二十多年里，鞋业品牌如雨后春笋一样诞生，无论是皮鞋品牌还是运动鞋品牌，通过“广告 明星代言”的营销方式，实现了跳跃式的发展。快速“过热”的发展，也让众多鞋业品牌企业也忽略了发展的质量。金融危机给经过二十多年高速发展后鞋行业带来的“严冬”，使一些企业也不得不放缓发展的脚步，审视企业自身，进行“冷”思考。
进行自我修正也许是大多数企业正想或正在做的事情，“攘外必先安内”，金融危机使众多的鞋业企业开始“安内”了。基于对危机的清楚认识，奥康2008年就开始了内部的整肃工作。“冬天是收敛的季节，也是企业修身养性的好机会。在这轮寒冬到来的时候，我们要把眼睛投向企业的内部，抓准这个内部改革的良好契机，找准自己在组织架构、制度建设和企业管理等各方面的顽疾，坚决开刀”。奥康没有对现在的金融危机感到紧张，就像春生冬养一样，在做着冬天该做的事，安下心来整肃内部，为下一轮的春天做好充足的准备。
“节约开支，降低成本”是奥康进行“冬养”的首个举措。走进奥康总部大楼，各办公室双管日光灯已改为单管日光灯；墙壁上贴上了“别急着走哦，电脑空调灯都关了么？”的温馨提示，打印机上也贴上了“非正式文件严禁使用新纸张”的标签；在餐厅中挂起了有每位员工签名的“珍惜粮食，从我做起”的横幅。经过改革的食堂，一年可以成功省下300万元；仅管理人员出差制度改革一项，每年能为奥康节省了750万左右。而为应对成本加大的现状，奥康2008年以来陆续新设了成本处、技术转移部等机构，并推行“精益生产”方式，从每个流程入手，制定新的生产标准，严格控制成本、降低损耗。据估算，经过标准化处理，生产一双鞋可节省成本1%左右，一年下来，每年可“抠”出的生产成本，有望超过1000万。同时，精益生产还大大提高工人工作效率，据统计显示，员工平均工作效率提高了5%，原来需要15天生产的一批订单，现在只要10天，生产周期也缩短近三分之一。
奥康的“春生冬养”之术更体现在发现市场机遇，趁势扩张。不久前，王振滔带着高管到汕头、厦门等众多国内城市绕了一大圈，这次的市场考察让王振滔感觉到行业洗牌已经来临，但是更看到市场的大有可为，企业的成本控制也有更大的余地，因为众多店面的租金有一定幅度的下降，这让王振滔得出结论“这其实是我们占领市场，扩大市场份额的绝好机会。店租保守的以降掉一成算，奥康今年一年至少可以省下4600万元。”借机填补更多的市场空缺，抢占更多的终端市场，也成为奥康2009年“扩张棋盘”的一步棋。为此，在2009年初，奥康作出重要的战略决策，决定在全国开出百家名品大店。随着温岭名品大店正式剪彩开业，标志着奥康正式启动全国百家大店的营销模式。早在2008年，奥康就提出“1 N”的开店模式，“1”代表的是一家大店，“N”代表的是N家单品牌的连锁专卖店。这是基于多年连锁专卖的经验，结合当前的消费形势，作出的创新营销举措。
王振滔是一个典型的温州商人，身上也有温商特有的品质，不仅经历了创业时“白天是老板，晚上睡地板”的艰辛，而且拥有在挫折面前不屈不挠的精神。都说温州人做生意，注重从小处着手。温州人赚钱，从零做起，一步一个脚印，踏踏实实，一丝不苟，王振滔应对危机的从容不迫，不仅仅是基于奥康的现有实力和其多年来商海历练的经验，也许更是一个温商脚踏实地、迎难而上的精神特质在起作用。“我们把金融风暴当作是一次感冒，这个过去以后肯定就好了”。王振滔的乐观自信和他的“春生冬养”之术，使人如沐春风。（环球鞋网原创文章，转载请注明来源环球鞋网）
王振滔
