导读：上个世纪90年代初，意大利人波莱加托在美国的一次展会上，决定四处走走，但不久他就发现那双本已柔软的橡胶鞋变成了一个加热室，于是他弯下腰，在鞋底扎穿了几个洞来解放自己苦不堪言的双脚。回到意大利后，他就把这个灵光一现的想法变成了一个品牌，那

上个世纪90年代初，意大利人波莱加托在美国的一次展会上，决定四处走走，但不久他就发现那双本已柔软的橡胶鞋变成了一个加热室，于是他弯下腰，在鞋底扎穿了几个洞来解放自己苦不堪言的双脚。回到意大利后，他就把这个灵光一现的想法变成了一个品牌，那就是号称“会呼吸的鞋”GEOX（健乐士）。

自从波莱加托1994年发明“会呼吸的鞋”后，他不仅创立了后来的GEOX集团，而且公司股票2004年在意大利股票市场成功挂牌上市。GEOX如今成为意大利第一、世界第二的休闲鞋品牌。波莱加托分析说，在5000万人口的意大利，一年能卖750万双这样的鞋，几乎是每年每10个意大利人就会买2双我们的鞋。2007年在68个国家的823家店中，GEOX集团销售了2300万双鞋子，实现了7.7亿欧元的营业额。

如此不可思议的“灵光一现”为何改变了波莱加托的命运，在全球经济频繁动荡、鞋业市场竞争激烈的今天，GEOX为何取得如此骄人的业绩？

研究发现，波莱加托认为GEOX不只是一个鞋子的品牌，更是鞋子的革命。全世界90%的人穿橡胶底的鞋，但橡胶底都有一个问题——不透气。而只有一个公司能够让橡胶底透气，就是GEOX。波莱加托说自己的鞋子是独一无二的，他认为GEOX来自意大利，有着引领世界时尚得天独厚的优势，技术加时尚就是GEOX的独特优势。波莱加托创造了一个市场，贴近消费者而没有竞争。

获得有效市场和品牌形象后，波莱加托如今说GEOX在中国的市场计划将分三步走：第一步是把产品卖到很多的渠道，数量比较少但是地方足够多；第二步是重点投资在如何定位准确的广告宣传上；第三步是在上面的基础上更加进取。以前GEOX跟奥康合作，现在GEOX决定2008年下半年开始与百丽在销售上开展更为紧密的合作。波莱加托争取今年底在中国大陆拥有170家店，2009年达到230家。

华南理工大学陈春花教授分析：中国企业下一个机会是成为价值型企业（能够面对不断变化的环境并超越环境创造价值的企业）。金融危机的飓风才刚刚开始，危机四伏下的全球经济愈来愈脆弱，不知道哪天谁会倒下，那么不妨来看看，我们的下一个机会究竟在哪里？

首先，中国企业必须转换成长模式

陈春花教授分析，回顾过去30年，撬动世界的中国价值是什么？她概括为4个杠杆：用学习换机遇、用成本换市场、用创新换认同和用速度换资本。在过去的30年里，我们用学习、成本、创新和速度来换取了市场，但今天企业如果仍然靠这4个杠杆，恐怕难以走下去。因为目前的宏观经济环境已发生了深刻的变化，中国企业必须转换成长模式——价值型企业的成长模式，我提出必须尽快终结低成本制造时代，政策信号和导向已经在证明。

其次，价值型企业最重要的是能否保持持续的增长性

陈春花教授指出，一个企业的成长性是由三政策件事情决定的：其一，顾客是否成长。如果你不能让顾客成长，企业也就没有机会成长。而顾客的成长则需要企业帮助来推动，否则也不可能成长。其二，员工是否成长；其三则是行业的成长。

另外，价值战略，企业的增长从哪里来

企业应该树立价值增长的战略思维。

战略是解决企业未来的问题，管理解决的则是企业目前的问题。用一句简单的话概括，战略就是回答：增长从哪里来。战略本质上是选择不做什么。那么，价值增长是从哪里来的呢？
我不知道，中国企业的领导者们是否真正清楚，你在自己的战略上是否真正给顾客一个购买的理由？其二，如何不断突破企业的边界？昨天有朋友问我，如何将一个非大众化的产品做成大众化品牌？我说你这样做就错了，一是传播什么，影响谁，你是否真正清楚？二是如何打开传播通路，三是定位后如何实施？做产品或服务难道真的必须满足所有的顾客？显然不是，你能满足所有顾客的那天，你的死期就到了。其三你是否真正了解并重视拥有终端的价值？

一个顾客的时代早已开始，你是谁并不重要，重要的是谁是你的顾客。正如麦肯锡的持续成功不在于做成了多少客户，而在于首先拒绝了哪些客户。

另外，我赞同陈春花教授提出的“企业在本土市场领先才是全球化的前提”这一判断，我们企业家眼中的全球化在美国金融危机爆发后才明白，原来把工厂建在美国的国土上一样不可靠、不安全，一样也可能是收获了国际化的面子但实际收益颗粒无收。

我们在回头看波莱加托带领GEOX解决了哪些问题：

一：创新顾客需求的问题。我们在创新顾客需求时一定要基于产品或服务，然后必须清楚地告诉顾客你改变了什么？改变的结果是什么？未来还要做出哪些改变？对于顾客，这意味着什么——价值与渴望。

二：突破边界的问题。中国企业必须尽快突破生产边界和组织边界，一方面解决差异化与竞争力问题，另一方面解决资源集成与整合的高效、成本、持续问题。满足于现状或者固执地认为向社会提供产品是责任问题，这些都显得无奈。帮助并促进顾客成长是中国企业的弱势，而跨国公司在此方面的诸多做法值得我们学习，如苹果、肯德基、星巴克。

三：如何实现可持续的问题。积累了好的品牌声誉和产品规模后，如果仅仅继续追求高质量、低成本或优质的客户服务，而疏忽了可持续的问题，盲目回避市场竞争，或者停留在损害竞争对手的战略上，都不能真正为公司带来增长。


呼吸加托