导读：连锁超市业在我国得到了蓬勃发展。从1994年起，我国连锁超市业年均增长速度为70%左右。从商务部公布的2003年全国前30家连锁企业的经营情况来看，总销售额为2704.2亿元，比去年同期增长 29.9%；店铺总数为10321个，比去年同期增长35.1%。其中以超市(包括标准超市、大型
连锁超市业在我国得到了蓬勃发展。从1994年起，我国连锁超市业年均增长速度为70%左右。从商务部公布的2003年全国前30家连锁企业的经营情况来看，总销售额为2704.2亿元，比去年同期增长 29.9%；店铺总数为10321个，比去年同期增长35.1%。其中以超市(包括标准超市、大型综合超市和仓储超市)为主的连锁企业有18家，该类连锁企业的销售额占30家连锁企业总销售额的56.8%，比2002年增长了30.5%，店铺数增长了32%，超市已成为我国零售业广泛采用的新型业态。面对连锁超市业的快速发展，连锁超市企业如何运用新的经营业态、新的经营理念、新的经营手段求得发展壮大，成为一个亟需研究解决的课题。一、选好目标市场，准确定位
随着我国经济的快速发展，居民收入的逐渐增加以及消费观的日趋多样化，我国城市消费市场正在由同质消费向差异化消费转化。目前，我国很多城市中已出现了若干不同的消费层次和消费群体。市场需求的差异化，要求企业认真选好目标市场，准确定位，尽快开展差异化营销，以赢得竞争的主动权。
尽管连锁超市以经营大众日常生活用品为主，但市场差异性决定了企业可以进行市场细分，选择不同的目标市场进行营销活动，采取不同的定位方式。一般定位主要从以下几个方面考虑：
1、区域定位。区域定位是以空间为基础的最传统的定位方式。主要是从地理意义上确定目标市场，即明确商圈的范围及商圈内顾客的类型、消费特征、购买期望等，并据此安排店铺的布局。
2、规模定位。规模扩大是连锁超市的主流发展趋势，但这并不是说现代连锁超市都是规模庞大的。规模定位主要考虑规模的大小：(1)单体店规模：有的单体店规模只有几十平方米，有的规模则达到几万平方米。(2)连锁规模：连锁超市规模涉及分店规模和分店数量。
3、品类定位。根据“手风琴理论”，在零售业的发展过程中，存在着商品种类由综合化到专业化再到综合化循环往复的过程。也就是说，商品系列从综合化的时代(小深度／大宽度)到专业化的时代(大深度/小，宽度)再到综合化的时代(小深度／大宽度)，如此循环变化。一般认为连锁超市的商品种类定位以小深度／大宽度为宜。如美国一些超市经营的商品超过了10万种，我国很多超市经营的商品都在万种以上。但品类定位在向综合化发展的同时，也出现向专业化方向发展的趋势。
4、竞争定位。根据企业在行业中的地位，通常把竞争者分为市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场利基者四种。一般定位方式有： (1)“明星”式定位。行业内的领先者通常用此方法。如2003年实现合并的上海百联(集团)有限公司(零售连锁部分)以485.2亿元销售额、4357家店铺的业绩名列全国同行业首位。(2)“迎头”定位。这是一种与竞争者针锋相对的定位方式，通常适合市场挑战者采用。(3)避强定位。这是一种避开强劲竞争对手的市场定位方式。企业可以通过市场分析寻找未被重视或未被控制的市场。如南京苏果超市的选址大多在人口密集的居民小区，尽可能地贴近百姓，与洋超市大卖场展开错位竞争。
二、合理选址布局
美国经济学家D.钱德勒曾指出：“连锁商店首先出现在现有大零售商尚未有能力建立起来的那些行业和部门。连锁商店都分布在小城镇及大城市的郊区，而不是大城市的中心或乡村地区”。从我国的现状来看，由大城市向中小城市或周围城镇进军，由城市中心向各个生活小区渗透，成为我国连锁超市企业与外资商业企业形成差异的重要途径。我国连锁超市企业在店址选择上，应借鉴国外经验，除考虑市场定位因素外，还应综合考虑城市的商业容量、商业区位、交通以及竞争状况等因素。
第一、要考虑城市的商业容量。选址应考虑城市类型和城市的商业容量。以大型仓储超市为例，城市对大型仓储超市的“承载力”是有限的。一般业内人士认为，该业态的人口门槛为10万人，即每10万居民配备一个大型仓储超市是比较合理的，如果少于10万人，则该业态将面临激烈的“消耗性竞争”。另外，城市居民的购买力也是有限的，因此，一定地域范围内销售市场的份额也是相对固定的。在一定的居民数量范围内，商店密度越高，平均客流量就越少，商店之间的“消耗性竞争”就越激烈，投资者的收益也就越少。
第二、要考虑商业区位。一般说来，城市中心商业区属商业繁华地带，是企业选址的重点，因为它可以吸引大量的顾客。如沃尔玛在南京就选择了中心商业区——新街口商业区。新建居民区也是企业的首选区域，由于新建居民区商业设施少，地价相对较低，未来变动拆迁的可能性小，企业既可避开激烈的竞争，又可靠近消费者，减少地租，降低开店成本。
第三、要考虑商圈规模。从所处地区的商圈规模来看，一个超市的商圈规模一般分为三个级别，即核心商圈、次级商圈和边缘商圈。不同规模(级别)的商圈，其市场份额是不同的。核心商圈市场份额一般在 55%-70%左右，次级商圈一般在 15%-25%左右，而边缘商圈则只有5%-15%左右。因此，选址时其所处商圈的规模是一个重要考察因素。
第四、要考虑交通与客流情况。交通状况对选址也非常重要，交通是否便利既影响着连锁超市进货、送货的安全性、经济性和时效性，也影响着顾客光顾此店的难易程度、光顾频率和购买意向。因此企业在选址布点时应考虑在交通最便利、人流量最大的地方开店，另外还要考虑停车情况，即是否有方便顾客停放车辆的地方。
第五、要考虑商业聚集效应和竞争状况。连锁超市企业在选址时应考虑在商店聚集的地段开店。一方面这种地段聚集着众多的商家，拥有大量的客流；另一方面该地段市场购买力旺盛，买卖频率较高，可为企业带来可观的营业额和经济效益。当然，企业在此开店还应充分考虑竞争对手的地理位置和竞争实力，以免因过度竞争而导致企业自身经营失利。
第六、要考虑成本核算。从经济角度预算在某个地点开店所需要的投资。投资成本主要包括租金、设备、工资、工程、设计费、管理费等。企业应根据自身的经济实力量力而行。
第七、要考虑市政规划和相关的法律法规。连锁超市在选址时不但要了解市政建设的现状，更要明确未来城市、乡镇的远景规划和市政建设的总体要求，如社区规划、交通網络建设、商业区建设规划等，因为这些都会对连锁超市未来的经营产生重大影响。同时企业还必须依法进行选址，坚持经济效益和社会效益相结合的原则。
连锁超市企业除考虑上述因素外，在选址的具体操作上，还要进行深入的市场调查，认真研究连锁网点的整体布局。至于网点的数量和每个网点的规模，可运用运筹学和线性规划等方法加以解决。另外，政府应统一规划，严格审查，从而实现网点的合理布局。
三、选择合理的业态和发展战略
目前，我国零售业的主要业态有百货店、超级市场、大型综合超市、便利店、仓储式商场、专业店、专卖店、购物中心等。这是对目标市场进行细分和选择的结果。将超市与其他业态结合，连锁超市大致可分为以下几种：
1、百货超市。它是传统超市与百货店两种业态兼容的结果，以生鲜食品为基础，强化服装、家电、化妆品等百货类商品，营业面积在5000- 10000平方米左右，地处城市繁华区或交通要道。
2、仓储超市。是超市与仓储式商店有机结合的结果，一般都在10000平方米以上，实行廉价销售，经营品种齐全，坐落在城乡结合部、住宅区、交通要道，地价较为便宜，附设大型停车场。
3、专业超市。是超市与专业店有机结合的结果，通过规模化、系列化与专业化经营，能适应休闲经济发展和生活多样化的客观需要，面积一般在3000-5000平方米之间，也有个别超过10000平方米以上的。
4、便利超市。是超市与便利店有机结合的结果，以供应简便食品和日常用品为主，营业面积在1000平方米以下，主要设在居民区、主干线公路边以及车站、医院、娱乐场所、机关、团体、企事业单位附近等。
5、超级中心。是超市与折扣商店结合的结果，以廉价取胜，遵循“一站购齐”原则，选址多为地价较低的郊外，购物环境比折扣商店舒适些。
6、标准超市。以销售食品、生鲜食品、副食品和生活用品等购买频率高的商品为主，商店营业面积在 1000平方米左右，主要设在居民区、交通要道、商业区。
企业可根据目标市场的特征进行合理的业态选择。如经济发达地区的连锁超市企业适合选择仓储超市、专业超市等业态，这样可以满足这些地区居民对商品的晶牌化、个性化和多样化等高层次需求。经济欠发达地区的连锁超市企业应将零售业态选择重点放在中小型仓储超市和便利超市上，以满足消费者基本生活之需和廉价购物的需求。
企业还应考虑业态发展战略，即实施单一业态的发展战略还是多种业态的发展战略。
单一业态的发展战略是指把自己的发展战略限定在同种业态范围之内，这可以充分发挥自身的经营优势、管理经验、商号价值，集中资本尽快形成规模经济，提高核心竞争力和盈利水平。一般来说连锁企业发展初期应以单一业态发展战略为主。
多种业态的发展战略是指把自己的发展战略定位在整个零售业的范围之内，根据拟定区域的市场特征、竞争态势、需求状况、物业条件等选择适合自身发展的业态，并对所选择的业态进行有效组合。如苏果超市实施多业态组合战略，充分吸引顾客。苏果大型综合超市拥有超大的购物空间和异常丰富的商品品类，几乎包罗了所有日用品，提供了更大的挑选空间，真正实现了人们日常生活用品的“一站式”购买。苏果便利店坚持24小时营业，随时提供方便快捷的服务。在一个商圈内，苏果超市的大、中、小店各具特色，在品牌结构、服务功能、经营时间等方面互补，满足了不同消费者的需求。
四、培育企业核心竞争力
企业核心竞争力是由企业的各种能力要素按照一定的内在联系整合起来的能力结构系统。
1、企业组织规模竞争力：(1)规模经济竞争力。实践证明，随着企业规模的扩大，经济效益明显提高；而当企业的规模达到一定的极限时，如果再继续扩大企业的规模，其经济效益将呈递减趋势。对于不同行业的企业，规模经济的极限是不同的。(2)范围经济竞争力。与单一经营相比，实施多种经营可以降低成本，获得范围效益。(3)集成经济竞争力。从现代供应链角度来看，如果零售企业与生产企业能够把各自的销售网络整合成统一的销售网络，就取得了集成经济竞争力。
2、市场竞争力：(1)市场占有率竞争力。市场占有率指标直接反映企业的市场开拓能力。(2)服务质量竞争力。企业提供给顾客的产品和服务应具有企业自身的特色，并能得到消费者认同。(3)品牌竞争力。企业的品牌一旦在市场上树立起来，在消费者心目中就占据了一定地位。具有品牌竞争力的企业在市场上可以获得充分的品牌扩散效应。(4)营销竞争力。企业通过产品价格、分销、促销等营销手段，使经营更有特色，企业更有市场竞争力。
3、管理竞争力：(1)信息管理竞争力。主要指企业资源调配的信息管理和客户数据库的管理，企业的数据库资料越完善，企业的竞争力就越强。(2)管理水平竞争力。企业要正常运转，就必须按照既定的规章制度办事，并随着环境的变化对原有的规章制度进行改革。(3)人才管理竞争力。企业是靠人经营的，企业只有吸引和留住优秀人才，才能在市场竞争中取胜。
4、创新竞争力：(1)学习竞争力。企业通过对环境的不断适应和学习，争取更大的生存空间。(2)创新竞争力。主要包括体制创新、制度创新、技术创新、业态创新、经营方式创新等。
连锁超市企业根据上述能力结构系统，可以在成本、品牌、产销供应、物流、信息管理等各个方面挖掘企业的竞争能力并在竞争中长期保持竞争优势。
诚信，令人愉快的购物经历，公正而稳定的价格，合理的商品分类，简便的购物过程等，也成为当今零售业巨头成功的诀窍，很值得中国连锁超市企业认真研究。
五、培养高素质人才
连锁超市企业要提高竞争力，就必须建立一支高素质的员工队伍，以职工为本，以人才为本，以消费者为本。要由过去的单纯管人转变为设法激发员工的积极性，利用激励机制，吸纳人才，培养人才，留住人才。建立良好的用人机制、激励机制和培训体系，使企业拥有一支极具战斗力的队伍。对人才的培养是企业长抓不懈的一项重要工作。连锁超市企业人才培养的内容主要有以下几个方面：
1、现代化流通规则。当前对人才的培养首先要让他们熟悉世界贸易组织规则以及我国在加入世界贸易组织谈判中的承诺，熟悉国际商务和法律等。
2、现代流通方式。对人才的培养既要让他们了解连锁经营、物流配送、电子商务的基本原理、运行模式、发展规律等，还要及时掌握全球新型流通方式的发展动向和趋势。
3、现代流通管理。管理是企业永恒的主题。连锁经营、物流配送、电子商务等现代流通方式的管理与传统流通方式的管理相比，在观念、方式和手段等方面都有很大差别。只有依靠现代管理，才能把现代流通的优势充分发挥出来。因此，加强现代流通管理的培训力度，可以培养出更多高素质的管理人才。
4、现代流通技术。现代科技特别是现代信息技术是流通现代化的灵魂和动力。像POS、MIS、EDI等系统，在强化管理、加快周转、降低费用、改善服务等方面都有不可替代的重要作用。因此，应加强对现代流通技术的培训，使更多的员工能够尽快掌握并熟练运用。
六、规范公司运营
连锁超市经营要遵循规范化原则，努力做到统一店名，统一标识，统一采购，统一配送，统一价格，统一服务，统一培训，统一信息，统一店貌，统一核算等。强化规范化管理，可以从以下几个方面建立规范和标准：(1)企业形象的规范和标准化；(2)编写标准化的信息资料、培训教材和经营手册；(3)建立标准店，为培训和开发新的加盟店提供实体样本；(4)制定标准化的商品布置和陈列模式；(5)制定统一的商业文件和表格形式。
当然，连锁超市经营的规范、统一，绝不是表面的简单复制，而要注重效益，注重市场的适用性。如果只学习成功连锁超市的表象，而未领悟其经营精髓，企业也是搞不好的。
连锁超市企业要提高经营管理的规范化水平，应重点完善连锁企业总部的功能，发展总部在采购配送、经营指导、市场开发、促销策划、教育培训等方面的职能；提高总部统一采购配送的比例；完善连锁企业内部各个环节的管理，建立健全各个岗位、各道工序、各项作业的规章制度。另外，还应尽快建立和完善电子信息系统，大力促进商业活动的信息化、智能化和网络化。要建立商业信息系统和商业决策支持系统，使企业能及时整理、分析各类信息，并依据准确信息对市场进行超前预测和预警预报，避免经营活动的盲目性；建立商品供货系统，变盲目采购为网上供货与营销，以净化进货渠道，保证商品质量，降低采购成本；建立商务网络系统，将消费者、经销商和供货商等联系在一起，缩短商品周转时间，降低交易费用等。
超市连锁超市
