导读： 摘 要：在经历了十多年的高速发展之后，中国电信运营企业已经进入业务与产品运营阶段，因此，电信运营企业应通过整合内外资源，科学构建业务网络，合理进行组织变革，并通过成功的产品管理，利用业务平台提供满足客户个性化需求的产品，实现电信运
摘 要：在经历了十多年的高速发展之后，中国电信运营企业已经进入业务与产品运营阶段，因此，电信运营企业应通过整合内外资源，科学构建业务网络，合理进行组织变革，并通过成功的产品管理，利用业务平台提供满足客户个性化需求的产品，实现电信运营企业的成功转型，最终保证企业的长期盈利能力。 一、前言2004年底，《转型》（《Confronting Reality》）一书带来了企业转型的热潮。国际化介入程度较深、发展水平与国际水平接近的行业，尤其关注转型问题，全球电信行业就是其中之一。以英国电信为代表的国外主流电信运营企业以及以中国电信为代表的中国电信运营企业，都相继提出转型的企业发展研究。 “Confronting Reality”直译为“面对现实”，意思为“重新认识你自认为了解的商业环境”[1][2] 。转型的实质就是面对变化了的环境，寻求新的实事求是的模式。从行业角度来讲，转型可以发生在技术发展、行业监管等方面；从企业角度来讲，转型可能发生在企业战略、企业运营以及企业文化等方面。 根据组织发展理论，当企业发展到一个新的阶段，为整合企业内外资源、与市场环境、监管环境相适应，实现持续增长，企业有计划地做出战略及配套战术的调整，就是转型。运营转型就是要寻求适应新环境的运营战略、建设新的运营能力以及变革支撑战略与核心能力的一系列运营环节。目前，我国电信运营企业所面临的商业环境发生了很大的变化，运营转型势在必行，然而运营转型如何才能成功实现，对电信运营企业是一个前所未有的挑战。 本研究，从电信企业发展趋势的分析开始，说明了电信行业已经进入了一个新的发展阶段、电信运营转型势在必行，并对转型中的几个关键环节——转型的核心、转型的先导、转型的基础以及转型的组织保证等问题，进行了详细的分析和回答，希望对处在如何实现转型困惑中的企业有一定的借鉴价值。 二、电信发展趋势
（一）整体业务增长趋势平稳放缓
电信行业在经历了十年的高速发展之后，近五年间呈现趋于平稳的发展态势。2000年以前，行业处于高速发展阶段；2001年开始，行业增长率逐渐向GDP增长率靠拢并呈现稳定的走势，行业整体业务增长放缓。 （二）技术驱动、需求拉动，业务不断创新
技术发展的驱动和市场需求的拉动，使得电信业务不断创新，业务体系不断丰富。 从技术发展来看，电信技术正朝着从固定到无线、从窄带数据通信到宽带数据通信、从电路交换到软交换的方向发展，新技术的商业化应用进程也在不断加快。技术的不断发展和商业化应用，驱动了电信业务的不断创新。 从市场需求来看，客户的需求呈现个性化的发展趋势。电信客户对电信服务质量、服务价值的要求不断提高，从原来满足于基本的通信需求逐渐上升为通过电信服务达到自我价值的实现。客户对电信服务提出的更高的需求拉动了业务的不断创新，电信业务体系不断丰富。 （三）行业监管向市场一端倾斜
电信行业引入竞争后，从原来的政府运营阶段进入了较为市场化的运营阶段，真正意义上的行业监管也从无到有，并且正在朝着有效的监管模式摸索，从原来的以垄断企业为中心的保护政策逐渐向以用户市场为中心的监管政策倾斜。现在，电信监管已经开始向以用户为中心转移，鼓励业务创新、鼓励互联互通、鼓励普遍服务，政府监管朝着市场一端倾斜的发展趋势，使得买方市场将发挥越来越大的作用、卖方市场力量相对减弱，市场力量得到平衡、监管初见成效。 （四）电信行业面临信息通信产业的数字融合
以网络融合、业务融合和终端融合为代表的“数字融合”，成为了信息通信产业不可避免的大趋势，不同地域、不同行业、不同制式的网络逐渐融为一体，作为网络延伸的终端以及依附于网络的业务，都随着网路的融合而融合。融合不仅是跨网络的、跨行业的，也将是超越国家、超越制式的。数字融合将刺激新产品的出现、创造新的市场机会和收入来源，也将转变产业结构、催生新的业务模式、重组价值链以及转换力量平衡。电信运营企业面临着来自其他行业、行业内其他企业巨大的冲击，自身的业务间的替代也使企业的运营面临着挑战。 三、电信运营转型势在必行
无论是电信业务本身的发展趋势、电信行业监管政策的发展趋势，还是整个行业环境的发展趋势，都毫无疑问的说明电信运营将进入一个新的阶段。不同运营阶段的市场需求、企业自身资源以及核心能力都不同；不匹配的运营模式将给企业的投资盈利能力以及企业的生产管理带来诸多问题。随着新的运营阶段的到来，电信运营转型是实现企业持续增长的战略选择。 （一）业务与产品运营阶段的到来
企业的发展一般都经历四个阶段：原始积累阶段、扩大地区市场阶段、纵向一体化阶段和多元化阶段[3]。企业刚刚起步阶段，主要将精力放在自身生产能力的学习和提高上；当企业具备了一定的竞争力就将开始扩大地区市场，以实现更大规模的市场能力；当这一方式也不能满足企业成长要求时，企业就开始向价值链上要价值，前向或后向的一体化战略将给企业带来新的发展空间；最后，有足够资源和能力的企业将走向多元化战略。 电信运营企业经过十几年的发展，也经历了类似的发展阶段。
初期，市场需求单一，运营企业关注于网络本身的建设，积极建网、扩大网络覆盖面，以形成基本的网络通信能力来参与市场竞争，网络建设能力是运营企业的核心能力。在电信行业，我们称这一原始积累阶段为网络运营阶段。 随着市场竞争的加剧和初期网络建设的完成，网络建设热潮趋于平淡，转为根据需求预测来建设网络，而市场竞争转为以价格竞争为主要手段，这一阶段网络能力趋同，市场营销能力成为在市场中获胜的核心竞争力。在电信行业，我们称这一扩大地区市场阶段为市场运营阶段。 现在，电信即将进入以一体化、多元化组合发展方式寻求企业成长的新阶段。如何满足客户多样个性的需求、如何管理庞杂的业务，是对企业运营能力的更高的要求。 “业务与产品运营能力”成为这一阶段运营企业的核心能力所在。在电信行业，对运营企业即将进入的这一一体化多元化阶段，我们称之为业务与产品运营阶段。 （二）电信运营转型势在必行
在传统运营阶段，成本与收益呈现显性的函数关系。而在新的运营阶段，出现了“带宽氧气化”、“宽待死亡”、“bit成本收益悖论”等现象，网络能力已经成为参与市场竞争的基本条件，运营商网络投资收益受服务价值的影响而无法确定。传统运营模式的投资盈利能力衰退，而围绕产品进行的运营才能帮助优化决策、保证投资收益。 在一体化多元化的业务与产品运营阶段，传统的电信运营模式与组织模式不再适用，为解决已经出现的问题或避免未来可能会出现的更严重的问题，电信运营企业现在要正视运营模式与组织结构落后的事实，寻求适应新环境的运营模式、组织结构，形成持续的核心竞争力。 电信运营企业为实现企业运营能力提高而有计划地进行的运营战略变革、业务变革、运营模式变革以及一系列支撑性的变革（网络变革和组织结构变革等），就是电信运营转型，电信运营转型迫在眉睫。 四、电信运营转型
在电信运营转型的过程中，首先要为组织创造一个新的运营战略，然后依据运营战略的规划从上到下贯彻转型[4] [5]，因此，运营战略转型是运营转型的纲领。围绕这个纲领，电信运营企业还要进行业务转型、网络转型及组织结构转型，以支撑核心运营模式的转型，运营战略、业务、运营模式、网络和组织结构的转型，是电信运营转型的五个关键环节。 （一）运营战略转型——运营转型的纲领
电信市场发生了变化，从一个垄断的、同质化的统一大市场逐渐演变成一群以客户方便性和娱乐性为主的小的应用市场的总和；价值链复杂性增加，市场弹性增加，市场前景的不确定性增加。运营战略转型就是企业资源与市场需求之间协调的结果[6]，不同的电信企业要根据企业自身运营资源与自身环境的情况确定适合自己的转型战略，为整个运营转型做出纲领性的规划。 电信企业运营战略转型的要点应集中在以下几个方面：
1、强调整体的协作能力和对方向的整体把握；
2、强调业务模式设计与生态环境控制；
3、 强调对客户需求的深入挖掘和促销，尤其是形成潮流的能力；
4、 强调充分支持战略的、规范化的、端到端的企业管理。 概括起来，电信运营商将不再单一的运营网络，将朝着运营“综合信息服务”的方向转变，业务开发和组织管理也朝着规范化、信息化的方向转变，以增强市场竞争能力和盈利能力。 （二）业务转型——运营转型的先导
业务转型是电信运营转型的先导，电信业务将朝着综合信息服务解决方案转变。
客户对电信服务的简洁性、多样性、综合性等要求不断增强，并且需求呈现多层次、个性化的趋势，逐渐形成了行业客户、集团客户、个人大客户、普通客户、家庭客户等等各种客户类别，对电信服务的需求也涵盖了各种基础和增值电信业务，尤其对新业务的个性化需求增加。传统的业务表现出内容匮乏、形式不灵活、整合性差等问题。电信业务亟需创新，改变传统的内容和提供形式，以适应客户的多层次、个性化的需求。业务创新的迫切性正是运营转型的诱因，以业务创新为主要手段的业务转型是运营转型的先导。适应市场的需求，转型后的业务，内容将是综合信息服务，提供形式将是针对不同客户群的“一站式”的解决方案。 （三）运营模式转型——运营转型的核心
业务创新的过程以及业务转型愿景（综合信息服务解决方案）的实现，依靠的是以产品管理为核心的业务和产品运营模式，运营模式转型是整个运营转型的核心。 传统的网络运营阶段或市场运营阶段，业务能力就已经足够支撑电信企业的运营。其运营模式中，管理对象为业务，电信运营企业的网络能力，仅仅经历一个包含业务开发和销售管理两个环节的路径，就以简单的业务的形式提供给客户。这种运营模式是一种以供给为导向的模式，我们称之为“业务运营模式”。 业务和产品运营阶段，核心运营能力已经上升为业务和产品运营能力，要求企业在基本业务能力的基础上提供满足客户各种要求的产品，相应地就要求运营模式能够支撑对业务和产品的管理。这将是一种以市场需求为导向、基于业务和产品的运营模式，我们称之为“业务和产品运营模式”。 在业务和产品运营阶段，业务是指承载于物理网络之上，利用各类硬件、软件和信息资源形成的对信息的传递、存储或处理功能（或服务），业务是形成产品的基础；产品是指根据客户需求及客户细分，对业务能力、客户服务能力等能力要素进行组合，并赋予资费后的产物，是面向客户销售的。 业务和产品运营模式的管理核心是产品，围绕产品管理展开三条路径，形成了一个以市场一端为重心的、有反馈的管理系统。资源向产品形成的路径，要经历网络能力管理、业务管理和产品管理；产品向市场传递的路径，经过销售管理的过程；市场向产品反馈的路径，经过市场营销管理的过程。这一系统能够实现能力建设对市场需求的快速、准确响应，从而形成电信企业的业务与产品运营能力、实现新阶段对运营能力的要求。业务和产品运营模式能够支撑综合信息服务解决方案业务模式的实现。 （四）网络转型——运营转型的基础
网络转型是电信运营转型的基础，是对业务转型的支撑。这一阶段网络转型的重点是实现承载网络和业务网络的分离，承载网络和业务网络分离是网络特性决定的，是业务和产品运营展开的基础。 承载网是指融合了传输网、交换网和接入网的核心网络，业务网是指除核心网外的，用以保障业务功能提供的软硬件的集合。承载网实现的是业务承载，是业务提供的基础；业务网实现的是业务控制，是业务提供的保障。在承载网提供的网络能力的基础上，在独立的业务能力网上通过各种平台管理，整合产业链上下游企业，经过资源控制、业务定制、业务生成等环节，为进一步的产品运营提供业务基础。业务控制与业务承载的分离，提供了业务与产品管理作为运营流程中独立环节的前提。此外，承载能力网与业务能力网在核心能力、盈利基础、网络特性、应用业务属性、运营模式、投资收益特性以及产品消费特性上，都存在很大差异，不同特性的网络适于不同的管理方式。网络分离是电信企业运营发展的必然。 （五）组织转型——运营转型的保证
组织转型是运营转型成功的保证。随着业务转型方向的确定，传统的企业组织模式也不再适用，前后端型结构是组织转型的方向。 建国五十年来，中国电信企业通常是以市场、计划建设、运行维护为主线的职能主导型的组织结构，是一种以卖方市场、生产为导向的组织结构。在引入竞争后，市场力量逐渐加强，运营商纷纷开始重视市场的拉动作用，运营向市场一端倾斜；在这种情况下，传统组织结构已经不能支撑企业运营，以买方市场、客户为导向的组织结构是转型的方向，前后端型的组织结构是业务与产品运营阶段的需要。 电信运营转型后，产品运营能力要求企业能做到前端市场与后端网络、业务、产品兼顾。电信企业的组织也需要转变为一种前端后端兼顾的结构：市场营销的职能集中在前端，面对统一客户界面，根据市场导向统一调度后端资源；网络能力与业务管理的职能集中在后端，通过流程化的管理模式支持前端业务；同时建立清晰的部门接口与责权利统一的业绩中心、完善支撑层的组织建设、从职能管理向服务保障转变。建立连接前后端的组织结构是支撑业务与产品运营实现的保证。 五、结论及启示
近年来，电信业务发展速度放缓、竞争愈加激烈；面对行业监管环境的变化、技术的发展、市场的变化以及企业内部环境的变化，电信运营企业核心能力再次转移，业务和产品运营能力成为一体化多元化新阶段的核心能力。随着核心运营能力的转移，企业的运营发展战略、业务模式、基础网络、运营模式以及组织结构都需要做出相应的调整。运营转型是应对新的环境，企业整合自身资源寻求增长空间的必然选择。 转型是组织发展过程中的一种有计划的组织变革，是组织不断学习、改进，实现变化中求发展的方式。变化是唯一不变的真理。
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