导读：l 国产手机发展历程的回顾 1997年，东方通信公司成立了中国第一条手机生产流水线，标志着国产手机开始起步。1998年10月，中国第一台国产手机科健KGH-2000型上市。1999年，我国有关部门决定从手机入网费中拨出14亿元人民币支持国产手机产业的
l 国产手机发展历程的回顾1997年，东方通信公司成立了中国第一条手机生产流水线，标志着国产手机开始起步。1998年10月，中国第一台国产手机科健KGH-2000型上市。1999年，我国有关部门决定从手机入网费中拨出14亿元人民币支持国产手机产业的发展，国家还成立了四个研发中心，每年把电话初装费的5％拨给研发中心，而在此之前，还从国债中拿出4亿元人民币扶持具备一定技术及经济实力的手机生产企业。此外，从1999年开始，中国已停止审批外商合资、独资的手机生产企业，这样我国政府从资金扶持和政策上重点保护国产手机产业。
2000年，瑞典爱立信手机亏损17亿美元，并于2001年1月宣布退出单纯的手机制造业务。2001年，国产手机品牌如TCL、科健、波导等风头渐劲，波导股份2001年报显示，其手机业务利润达7．428亿元，TCL、科健、康佳等上市公司相关资料同样显示，国产手机品牌已经逐渐摆脱经营性亏损，开始从国外品牌手中收复失地。
2002年成为国产手机翻身年。据Strategy Analytics公司调查数据显示，诺基亚2002年实际生产产量为1 1763万台，世界排名第1；摩托罗拉2002年实际生产产量1185万台，世界排名第5；TCL2002年实际生产产量639万台，世界排名第8。2003年国产手机乘胜追击，一路高歌猛进，快速侵蚀国外品牌的市场份额，于2003年上半年夺得了中国手机市场的半壁江山，截止到2003年底市场占有率已高达55％。但是，2004年国产手机企业形势并不太妙，国产手机市场占有率下降到41％。
经过几年的发展，国产手机获得了巨大成功。如图1所示，从国产品牌占有率增长情况来看，国产手机的市场占有率从1998年的几乎为零，到1999年的3％，2000年的10％，到2001年的15％，到2002年的30％，2003年一举跃升为55％，2004年形势急转而下，市场占有率下降到41％。
图1 1998-2004年国产手机市场占有率
2 2004年国产手机企业渐显危机
国内手机生产企业在2004年感受到了前所未有的经营压力。我们以波导股份、TCL通讯与夏新电子三家A股上市公司为例，分析2004年国产手机企业的市场表现。因为2004年上市公司年报目前为止还没有对外公布，我们以上市公司2004年上半年年报来分析。如图2所示，2004年上半年，波导股份手机销售业务收入46．48亿元，同比下降19．2％；TCL手机业务实现销售收入35．9亿元，同比下降30％；夏新电子手机业务收入22．29亿元，同比下降29．30％。
图2 2003上半年和2004上半年国产手机企业手机业务收入对比图
3 造成国产手机企业困境的原因
国产手机呈现出“两低两高”的特征，即“低核心技术含量、低品牌美誉度、高返修率、高库存量”，制约了国产手机企业的进一步发展，造成国产手机企业目前的困境。
(1)低核心技术含量已成国产手机企业的致命软肋
虽然国内部分手机企业已进入了核心技术研发层面，但国内手机企业总体技术水平仍远落后于外资手机企业，核心技术几乎全部被国际手机巨头垄断。在移动电话的基带芯片、射频等核心技术方面，国内手机生产企业仍然是毫无建树。国产手机企业的低核心技术含量阻碍了国产企业的进一步发展，成为国产手机企业的致命软肋。
(2)低品牌美誉度难以支撑国产手机企业的持续发展
目前，手机市场国外品牌竞争优势明显，国内品牌仍处于绝对弱势。诺基亚、摩托罗拉、三星在品牌认知度上牢牢把持着前三席，国产手机在品牌上与国外企业的差距已经十分明显。
一个良好的品牌的塑造要靠大众口碑的建立。但是，不论是技术还是质量，国产手机都显得差强人意。国内手机企业对于品牌的认识还处于需要集体补课的阶段。因为品牌的知名度转化为美誉度需要有一个比较长久的过程，国产手机企业基于抢占市场的考虑，首先考虑的是如何最大程度地占领市场份额，将注意力集中在比产销量、比品种数目、比新品推出速度上。特别是一些生产商为了使新产品尽快投放市场，在产品还存在质量甚至设计问题时就将其推向市场。这种情况会降低甚至损害国产手机的品牌形象，降低品牌的美誉度。这种低品牌美誉度难以支撑国产手机企业的持续发展。
(3)高返修率已成国产手机企业的拦路恶虎
据某位厂家人士透露，国产手机平均返修率是国外品牌的两倍左右。高返修率引发了高投诉率，投诉率居高难下的局面已开始引发消费者对国产手机的“信任危机”。据中国消费者协会发布的统计数据，2004年移动电话以70147件的投诉量高居商品类投诉的榜首，其中约70％左右的投诉是关于国产手机的。
有些国产手机厂商为节约成本，把售后服务连同销售一起交给了当地的经销商，由经销商自主经营，而厂商只作为协助角色，这种不一致的售后服务模式导致了手机投诉层出不穷。国产手机虽然从产品外观等方面与国外品牌差别不大，甚至在某些方面国产手机还有优势，但是在特别关键的通话质量、硬件质量等方面仍有亟待改进的地方。一些国产手机企业为了使新产品尽快投放市场，在产品还存在质量问题时就将其仓促上市。
(4)高库存量加剧国产手机企业的崩盘危机
据统计部门的最新统计数据显示，到2004年12月底，国产手机的全国库存量已高达3000多万部。以平均每部1000元人民币计，则至少有300亿元压在渠道和工厂里，目前国内有37家正规手机厂商，则平均每家手机厂商要有近8亿元的资金被库存吃掉。
衡量产品是否过剩的重要指标是库存量。高库存量对手机业来说非常危险，因为芯片及软件更新的速度很快，因此手机的价值如果不能得以迅速实现将流失的很快。过度供给逼迫手机制造商及零售商必须减价出售。而随着手机产量的扩大将使市场竞争进一步激烈，产销之间的矛盾将呈现更加扩大的趋势。过剩的产能将导致价格和利润率的大幅下降，从而引发全行业危机。
4 国产手机企业摆脱困境的对策
国产手机企业如何能够摆脱目前的困境，自然是仁者见仁，智者见智。针对现状，笔者提出了国产手机企业摆脱困境的一些对策及建议，当然这些对策是应该有机融合到国产手机企业的生产经营活动中的，是一个整体，而不应将它们割裂开来进行理解。
(1)加强核心技术的研发
缺乏手机芯片核心研发能力，一直是阻碍国产手机企业发展的关键问题，也是国产手机企业与国外跨国手机巨头的主要差距之一。虽然现在的手机产业链模式已大幅降低了进入门槛，但由于没有自己的核心技术，国产手机生产企业不能像国外企业那样把压力转嫁到国际市场、上游原材料提供商或者手机销售商身上。经过几年来的市场争夺，业内人士基本认同：“想办法补上(核心)技术这一课，是国产手机再上台阶必须要走的路。”
针对这一致命软肋，国内企业应着力组织基带芯片、射频芯片以及多媒体芯片的研制开发工作，从核心芯片入手，提高国产手机的技术水平和竞争能力。近期应有两种方法：一种是，国产手机企业通过间接手段，采取各种合作方式(像TCL和阿尔卡特)，借助外力弥补自身技术的缺乏；另一种是，集中有限资金，坚持走自主研发之路，如海信、华为、中兴通讯等。
(2)实施品牌经营战略
21世纪的经济是品牌的经济，21世纪的竞争是品牌的竞争。以品牌来建立国产手机在市场中的地位，树立国产手机企业的形象，是国产手机企业有效的市场竞争手段。随着手机市场竞争的白热化，品牌竞争已经成为企业整个经营战略不可或缺的部分。品牌的定义告诉我们，品牌是消费者对产品一切感受的总和，是对产品所有认知度的趋同。企业产品的品牌形象一旦被消费者所认同，那么产品本身也将被消费者所接受。一个良好的品牌能够激发人们美好的想象，它超越了产品本身、产品价格。因此，品牌的竞争是产品竞争的升华，是竞争的制高点。国产手机企业拥有一个良好的品牌，就意味着它拥有一笔巨大的无形资产。
(3)强化国产手机企业管理工作
随着市场份额的不断提高，国产手机企业的管理问题开始突显。如：波导在全国建立了8个营销服务管理大区、28个省级销售公司、310个地市级办事处、高达4000余名的营销军团、15000多家经销商，数万个零售终端，如此庞大的营销体系管理难度可想而知。
在这种情形下，正如联想负责手机业务的总经理刘志军所认为国产手机的竞争力在于管理能力。在手机产业价值链分解的趋势越来越明显的情况下，如果国产手机企业在手机业务运作、研发和渠道等方面积累力量，就可以形成有竞争力的手机产品和服务。这场市场争夺战的关键在于国产手机企业的管理能力。有效的管理创新与技术拓展必将成为手机产业优胜劣汰的一个重要因素。国产手机企业的管理创新以及管理能力，将成为企业竞争的核心所在。
(4)实现国产手机企业联盟
波导老总徐立华曾经表示：“要想大幅收复市场，国产手机企业必须实现真正的联盟，团结一致从洋手机手里抢利润是共同的利益所在”。国产手机企业应该破除以往的“合作是虫”的思想，改变曾经的“内战内行，外战外行”的作风，真正的“抱成团”一致对外作战。企业联盟应该联合社会各界力量，形成整体优势，支持国产移动通信制造企业，共谋国产手机发展大计。在宣传、元器件采购、核心技术研发等方面形成合力，联手开拓市场、联合营销、联合维修服务，从而进一步降低国产手机企业的生产经营成本，以集体的力量积极影响国家产业政策，并获取国家更多的支持。如果众多的国产手机企业能够抱成一团，到那时，离国产手机重新夺回市场的一天也许就为期不远了。
(5)加强对渠道的控制，简化渠道经营体系
“国外手机巨头靠品牌拉动手机的销售，国产手机是靠人推的”， 形象概括了国产手机渠道控制能力。国产手机针对国外手机巨头在实际运作中存在的缺陷，审时度势，避实击虚，攻其薄弱环节，从而在市场争夺战中一度占得先机。渠道问题直接影响到销售业绩，因此任何时候渠道控制战略都是最耗费手机企业心机的。摩托罗拉、诺基亚等国外厂商在中国主要依靠代理制，这种渠道策略管理起来简单一些，但渠道成本高昂。国内厂商的渠道策略则要灵活得多，近期的趋势是实现渠道的扁平化，减少中间环节，增加渠道经销商之间的竞争。比如东信正在尝试的“直供商”的模式，渠道商不论所处地域都可以成为“直供商”，从东信直接订货，再由“直供商”直接发货给终端零售。这样可以打破原有的多层次代理方式，简化渠道体系结构。
(6)加强手机产业链的合作，开辟新的营销模式
手机市场要发展必然需要一个完整的产业链的支撑。目前手机产业链基本上包括“芯片 通讯模块 整机制造”三大部分，芯片厂商把越来越多的功能集成到芯片中；而专业制造商在芯片基础进行不同通讯模块开发；最后手机的整机制造厂商通过对目标市场的了解进行外观设计、应用软件开发。加强与产业链其他环节的合作，对国产手机企业具有重要意义。国产手机企业与运营商以及SP开展某些项目的合作，可以准确地把握手机用户的市场需求，从而可以有效降低市场风险，借助于运营商的各种手机增值服务可以使经营项目多元化，开辟新的手机应用市场，从而谋取新的利润增长点。运营商捆绑终端销售的全新营销模式在2005年还将大行其道。谁能将与运营商紧密相联的产业链打造得更紧密，谁就能在市场上站得更稳。
在国外手机巨头强大火力的进攻面前，国产手机将在2005年面临更加严峻的考验。在弱肉强食的市场竞争规则下，只要稍有不慎，国产手机企业就会碰得头破血流。希望国产手机能突破“两低两高”的困境，在2005年有所突破并有新的飞跃。
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