2006最具领导力CEO排行榜

　　解放领导力

　　这是一个英雄辈出的时代，也是一个盲目崇拜和肆意诋毁的时代,在这个深不可测的商业世界里，成功与失败似乎就在一线之间，也正因为如此，围绕着成功与失败的商业注解正在变得脆弱、轻佻。

　　对于那些纵横商界的权力大亨们(CEO、总裁、董事长……称为CEO阶层)来说，世界不仅正在变“平”，而且正在变得“简单”：并购达成就意味着自己职业生涯的成功；研发费用达到一定比例就表明自己以及所领导的企业已经入流；而公司被收购则是莫大耻辱；市场份额的缩水也是失败的征兆……成功与失败难道就是这般简单？我们该如何界定和衡量这些商界权贵手中权力的分配艺术与轻重力量？

　　做人还是做事？

　　时间回到100年前。在事业蒸蒸日上的同时，亨利·福特也遭受了“红眼病患者”的嫉恨。在一起诬告福特的案子中，主审官充满偏见地质询道：“尊敬的福特先生，我们知道您的公司取得了很大的成功，但是我有一个问题始终搞不清楚，您知道您的福特T型车一共用了多少个车锭吗？”

　　福特沉思片刻，不急不慢地回敬说：“哦，法官先生，这个问题我确实搞不清楚，但我可以告诉你，我非常清楚在我的公司应该是谁知道这个问题的答案。”

　　事实上，福特的机智反驳引出了一个不言自明却总是被混淆的概念关系：领导与管理有着泾渭分明的权力边界，而这也隐约透露出领导力的核心所在：解放权力，释放能量。

　　被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教授约翰·科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人与能量。”这句话实际上道出了领导与管理之间的辩证关系：领导和管理互不相同——管理的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序；领导的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革，显然，这也正是领导力的运行轨迹。

　　遗憾的是，多年来在英雄主义味道弥漫的空气里，在各种商业乱相的迷惑之下，我们往往习惯于对领导人(很多人更愿意称呼为英雄)而非领导力进行评价。不错，领导力是通过领导人的行为表现出来，但并不是领导人的所有行为都可以称得上领导力。德鲁克说，领导力不是个人魅力，不是“交朋友”或者影响别人，“领导能力的基本原则是：领导力是怎样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术”。

　　科特也曾经这样告诫CEO们：取得成功的方法是75%～80%靠领导，其余20%～25%靠管理，而不能反过来。现实则是，我们并非将二者反过来，而是把100%的管理当成了100%的领导。领导力的下场也就可想而知了。

　　超人还是蝙蝠侠？

　　按照教科书上的说法，“领导力”至少可以给出100条定义。笼统来说，可以包括前瞻力、决策力、亲和力和毅力；再往下细分，我们又会看到诸如领导组织变革、激励员工和股东、改善工作系统和流程、有效的沟通能力、创造力和创新力等等更加具体的衡量标准。如果以上述条条框框去寻找符合领导力标准的CEO，相信即使在《财富》500强里也很难觅踪影，因为这不是在挖掘或发现领导力，而简直是在寻找圣人。

　　对于救世情结一向沉重的中国人来说，同样企盼在中国商界也能出现福特、盛田昭夫、比尔·盖茨式的风云人物。殊不知，即使在这些呼风唤雨的人身上，也并非就是十八般武器样样精通，他们在领导力的世界里更多的是凭“单项冠军”缔造基业，全能冠军都在教科书的情景案例之中。

　　所以，当李东生说TCL国际化战略成功时，杨元庆笑了；当杨元庆说联想产品一流时，任正非笑了；当任正非说他具有亲和力时，牛根生笑了；当牛根生说自己擅长资本运作时，江南春笑了……在这些中国的企业家身上，优势与劣势同样鲜明，但这并不妨碍他们成功。

　　这种矛盾的现实就在于他们在领导力上的“细节制胜”：他们也许变革力超强，也许善于塑造自己和企业的影响力，也许善于感召整个产业和千万企业员工，也许有着商战之中不可多得的情商……但这就足够了，他们没必要成为超人，做蜘蛛侠是最便捷的选择。

　　乘势而上与逆势而为

　　从词源上来看，领导力的英文拼写则更为形象：Leadership，一是指“领导一艘船”，亦即“领航”之意；同时也隐含着负有规避风浪的责任。所以，考察领导力不仅要看企业何以顺风顺水，更要甄别企业在逆势之中领导力如何发酵。

　　但是，在中国独特的文化背景下，领导力是一个更容易被扭曲的概念，这主要表现在我们对“成者为王败者寇”这一信条的说教下，往往把企业或领导人的成败等同于领导力的成败。可事实上，领导力的彰显与企业和领导人业绩的彰显很多时候并不是发生在同一个时空之下。领导力的表现形式更为沉稳、持久，当然，也更不易察觉。所以，对于这一概念的把握，要具有长远和独到的眼光。

　　德鲁克说，管理是一门实践的艺术。管理之中的领导力又何尝不是？特别是在中国这样一个正在经历可能是历史上最为复杂、最为深刻的转型国家，有关领导力的每一次尝试、每一种探索都是短暂的中国商业历史进程当中弥足珍贵的财富。

　　所以，当《当代经理人》把目光投向2006年中国企业CEO阶层的领导力表现时，我们采取了一种非常包容、非常开放的姿态。

　　我们相信，无论是CEO、总裁还是董事长；无论是正在享受成功还是在抵御挫折，在他们身上，都有我们这个时代的传奇密码。他们的荣辱成败，与我们息息相关。

　　我们仅仅需要共同承担的就是，解放领导力!

　　领导力的“单项冠军”

　　中国的CEO阶层(CEO、总裁、董事长等)正在分化。需要注意的是，并不是他们的实力在分化，而是能量。

　　作为一个观察领导力的基本坐标，能量的分化意味着中国的CEO们正在一部仍在书写当中的商业史里或欣欣或惴惴地对号入座。他们不得不选择和确认自己以及企业的发展方向，在这个过程中，他们探寻适合自己伸展拳脚的天地。国际化、资本市场、研发以及战略调整，是他们步入世界级商业殿堂必须面对的课程。

　　这些课程比尔·盖茨们早就体验过，但对于中国CEO来说，这是两种不同的领导力测试：他们创造并定义了新时代，而我们首先需要在这个新时代中定义自己。

　　所以我们不需要面面俱到的领导力，我们需要的是领导力的“单项冠军”。

　　国际化歧路

　　在国际化的征程中，李东生无疑是最痛苦的。自收购了汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务后，坏消息就似乎没离开过TCL。在没有看到TTE欧洲业务短期内盈利的希望之后，失去耐性的李东生无奈做出了退出自有品牌在欧洲市场销售的决定。退出是遗憾的，但也需要勇气。从欧洲回来的李东生充满忧虑，并开始反思。

　　忧虑的李东生向那些对国际市场充满想象的中国企业吹响了号角，集体反思国际化的时刻到了。

　　傅成玉应该是最善于思考和总结的人之一了。去年收购优尼科的“失败”并没有让傅成玉失去在国际市场中战斗的勇气。从美国谢幕后，他又把目光投向了非洲。2006年4月，中海油完成了的对尼日利亚第130号海上石油勘探许可证45%权益的收购。这一次，除了胆识之外，也让人们看到了一个优秀领导者所必须的稳健。

　　2006年，奇瑞与俄罗斯、印尼及阿根廷等地公司合资建厂，将触角伸到了世界各地，并着手为美国戴姆勒-克莱斯勒公司代工生产经济型轿车。这一年，奇瑞的国际化收获是丰厚的。不久前的数字显示，奇瑞今年的出口已经达到5万辆，而这一数字占到了中国轿车出口总量的50%。这一成绩似乎也为那些在发达国家市场上“找不着北”的中国企业一些启示：先进入发展中国家市场，然后再进军欧美等发达国家市场，可能是尚缺全球管理经验的中国企业国际化的捷径。