导读：一、 当前中国联通公司面临的困境与实施重点赶超战略背景 从竞争角度看，“极化效应”已经显现，“强者愈强、弱者愈弱”这一自然规律正在发生越来越大的作用。首先，竞争对手的规模优势形成成本优势和利润优势，成本利润优势又为创新（管理
一、 当前中国联通公司面临的困境与实施重点赶超战略背景从竞争角度看，“极化效应”已经显现，“强者愈强、弱者愈弱”这一自然规律正在发生越来越大的作用。首先，竞争对手的规模优势形成成本优势和利润优势，成本利润优势又为创新（管理创新、业务创新）、人力资本积累、品牌、渠道（自建厅）、社会关系等无形资本起着强大的支撑作用。其次，竞争对手的资本优势导引着消费标准，如VIP的机场服务等成为大客户的标准内容（客户并不会计较公司的特点，只会选择有价值的服务）。第三，一般意义上的创新空间正在缩小，如中国联通原有的低柜台、统一号码等低层次的创新很容易被模仿，更高层次的创新如业务、服务创新本质上需要更高的投资（如支撑系统）和智慧（如创意，这种创意既可能来自于企业内部高素质的人才，也可能来自外包的咨询服务）。第四，深度的网络覆盖乃至无线宽带等的兴起更需要雄厚的资本实力，换言之，网络服务产业具有很强的网络性，用户对网络覆盖的偏好是其核心价值取向。
从市场角度看，一方面增量市场逐步萎缩，另一方面新的对手如中国网通以及中国电信加入移动市场分食，这在客观上导致联通实施“效益与规模并重”战略更加困难。只有具备足够成本优势的企业才可能消化新增用户对利润带来的伤害，即当用户规模足够大时，边际成本就降到极低，这时再低端的用户也有发展的“利润”。而对于联通公司而言，一方面资源并不充裕（号码和网络容量），另一方面规模又不足够大，所以在本着“有效益发展”思路指导下，必然主动放弃对部分低端用户市场的争夺。以成都电信市场为例，由于号码资源和网络资源紧张，加上支撑系统的问题，使得成都联通去年一度停止了“天府如意通”号卡的发放，这在客观上导致了中国移动在保持高端用户市场优势的同时，又利用“神州行”和“动感地带”新增了大量的低端用户。同时成都电信的“小灵通”也突破100万户大关，规模与成都联通G、C两网用户总数相当。低端用户的失去，不仅使联通减少了当期收入，也削弱了产品的社会影响力。
从联通公司内部看，中国联通成立以来拥有的政策优势、创新优势和舆论优势正在渐渐消失，“不对称管制扶持”早已名存实亡。中国移动和中国电信挟其与各级政府部门长期拥有的“人脉资源”和资金优势，打造了“党政专用网”，以及运用慷慨的“赠机”方式，在政府部门中的话语权日渐彰显。创新优势方面，随着时间的流逝和竞争对手的模仿追赶，联通公司“给用户新的选择”这一张牌已不再有往日的强大“威力”。舆论优势方面，由于电信改革已不再是社会热点，加上中国移动和中国电信对新闻媒体的“影响”，联通公司作为“弱小者”和“新生者”的形象也渐被淡化，不再能过多地鼓起消费者对联通公司的“怜惜”与“厚爱”。至于说到联通公司的内部机制优势，在中国移动和中国电信纷纷加大公司制改造力度以来，在共同面对的“资本市场”和“国资委”的外部治理机制作用下，几大运营商的激励约束机制都呈趋同之势。另外在“两网优势”方面，G网因中国移动先行，加上联通技术战略的变化，不能说中国联通有优势，因而“两网优势”应主要指优先经营C网的优势。但问题在于，对于大多数用户而言，尤其对于中国背景下的用户群体而言，C网的先天性技术优势要转化为真正的竞争优势还需要一个很长的发展过程，其数据业务并不是大多数用户的核心价值偏好所在。此外，在中国发展数据业务的难点不在网络，而在于内容提供市场滞后。事实上，用户市场和产业链诸多环节的不成熟都还不是最致命的挑战，真正的难点在于联通公司必须符合“既要考虑长远又要维持眼前生存”的要求，要在做大C网规模的同时兼顾资本市场的感受。这对联通而言的确很残酷，但市场竞争的现实就是如此。在此压力与背景下，联通的“C网”就不得不“摸着石头过河”，在“不完美”的情况下闪亮上市，而其优势也就必然打上一定的折扣。再来分析联通公司“新人簇簇”的优势。勿庸讳言，联通人是有激情、有斗志的，但对于渐渐步入成熟期、企业规模达到一定量级的联通集团公司而言，再靠激情和苦干虽是必要但已不够，因为市场环境已不同于以前，在电信市场总供需矛盾更加突出的今天，包括联通公司在内的所有电信运营商的增长动力都再也不可能来自粗放式的投资和经营管理。电信企业竞争正在由网络竞争进入到经营管理竞争的新阶段。而这对于缺乏扎实的基础管理传统的联通公司而言，无论是企业共有的管理意识、管理经验或是管理知识以及管理人才，相对竞争对手而言都难以称得上有显著的优势。一些地市级或更高层次的经营者缺乏驾驭大型企业经验并不鲜见。管理不规范必然使联通公司缺乏发展的可持续性。如果认识不到这一点，盲目地从经营上下功夫，其实是枉然的。因为电信业是重复性、消费型的服务产业，缺乏有效的管理，即便能够在当期揽来大量用户，也会因售后管理不善导致用户流失转网。
这里要特别指出的是，笔者以上指出联通的诸多困境并不意味着对联通公司失去发展的信心或希望，因为所谓“联通不具有优势”也意指“联通公司在这些方面仅仅与对手持平或略略领先，但领先的幅度很小”，同时笔者也希望联通公司上下能够切实化解深层次的前进隐忧。
综合上述分析，笔者认为可以得出两大结论：第一，联通公司应该清醒地认识到自身实力的差距与优势的匮乏；第二，联通公司面临着有限的资源与竞争带来的无限需求之间的突出矛盾，这种竞争带来的无限需求，是指由于竞争对手实力强大，其对联通公司在网络覆盖、产品销售、客户服务、品牌建设、人才吸纳以及内部管理等方面所带来的严峻的挑战和压力，这种现状决定了联通公司选择全面赶超战略是行不通的，因为在总体实力不如对手的情况下，全面推进只会摊薄本已不多的资源，并为对手各个击破提供可乘之机。所以笔者得出的最终结论就是，联通公司必须坚定不移地实施重点赶超或局部赶超战略。
二、重点赶超战略面临的问题
近年来，联通公司内部已提出了重点赶超战略。如联通公司曾在2004年工作会上提出“重点地区赶超”的战略思想，指出要坚定不移地实施“重点地区突破”、“重点带全局”战略，采取有力措施，推动经济发达、有市场潜力的地区和其他有条件的分公司率先在网络覆盖、网络质量、用户发展、业务收入和市场份额等方面达到“旗鼓相当”。但从实践来看，笔者认为还存在一些问题。主要表现是，联通公司仅就重点赶超战略提出了构想和规划，却缺乏相应的战略目标和配套的战略政策做支撑。
第一， 各省市对重点地区突破战略在理念上认识和重视不够，尤其是未能从思想上充分领会这一战略对经营工作的重要指导作用。
第二， 缺少明确的战略目标。重点突破战略应该是全局性的战略，其本质在于涉及到利益的判断和资源的非均衡配置。因此只有从全局角度考虑才可能确定“备选”的“重点地区”分公司。否则各省市分公司自己号称是“重点地区突破”，则既不合名，也不符实。
第三， 由于缺少清晰的重点突破目标，因此相应的战略手段和政策就比较缺乏。
因此，虽然联通公司高层已提出了重点赶超战略思想，但由于缺乏相应的战略手段和政策做支撑，从而使这一战略无法得到坚定的贯彻执行。为此，当前必须采取有力措施，完善重点赶超战略的框架，使之为推动联通公司的快速成长起到积极的作用。
三、 完善重点赶超战略的思路和措施
第一， 应该将重点突破战略作为联通公司重要的经营战略和理念。从哲学的高度上讲，重点突破战略反映了事物由小到大、由量变到质变过程的成长规律。当前，对于在激烈竞争中处于相对弱势地位而言的联通公司来讲，更有现实的借鉴意义。因此，联通不但要实施重点地区突破，而且也应该实施重点业务、重点服务等的突破。只有这样，联通公司才可能集中优势资源，塑造鲜明优势，打造自身核心竞争力，为联通公司的差异化经营提供一个可行的切入点。换言之，重点突破应该成为一种指导我们经营发展工作的基本原则和理念。不仅联通总部要选取若干省市作为重点突破地区，而且联通相关职能业务部门和各省分公司也要在自身的业务范围内，找准重点突破领域或地区。这种重点选择与其它重点工作思路不同，要体现强烈的竞争导向，即要以增创和累积联通公司的竞争优势为出发点和落脚点。或许有人会问：这种理念是否与科学发展观相矛盾？笔者认为，这两者间丝毫不矛盾。因为没有重点突破，就只能保持低水平、低层次的协调发展，这实际上是不能称之为科学发展的。
第二， 由联通集团企业发展部牵头，成立专题项目组，就重点赶超战略的实施框架进行研究和调查。项目组的成员可以来自各分公司，不宜请咨询公司。因为联通与咨询公司的关系是“教学相长”，况且不利于保密。实施框架中应包括战略目标、战略手段与政策、试点地、实施步骤等几大模块的内容。报告出来后，可报经集团公司高层审定修正后实施。
第三，在重点赶超分公司选取标准上，不应只看省分公司的绝对规模和实力，要看相对实力和发展潜力。另外社会影响较大的地区也应该纳入考虑范围。
第四， 要有完善的战略手段和政策做支撑。尤其要加强领导并在投资政策、薪酬政策、人才政策、经营政策等方面向这些重点地区倾斜。（1）所谓加强领导，可以对重点赶超省市分公司建立总部领导直接联系机制。（2）投资方面，要对重点赶超省市分公司予以优先考虑，保证其具备赶超所需的基本硬件条件。（3）薪酬方面，也要向这些省市分公司倾斜，使其保持较高的薪酬水平。这一方面有利于激励重点赶超地区的经营者和员工，另一方面也有利于吸引当地优秀人才加盟。（4）人才政策方面，要调集优秀经营管理者和优秀员工到这些重点地区或城市任职，不应局限于一省或一市选人，其人才空缺可在联通系统内选聘。（5）经营政策方面，也要给予更大的支持，尤其要在号码资源、广告投入、渠道投入等方面予以支持。（6）内部管理方面，要先在这些分公司试点，加强基础管理和管理创新工作，使之成为全国“样板”。
第五， 可将部分副省级城市分公司纳入总部计划单列和直管，这既有利于发挥“标杆”竞争优势，也可以避免其投资等被省分公司“平衡”掉。对于这些计划单列的副省级城市分公司或规模较大的市州级分公司可以编制专门的经营统计表，其经营者也应纳入全国联通系统统一选拔，确保德才兼备、经验丰富的管理者驾驭这些重要分公司。
分公司赶超
