导读：2004年对于国产手机厂家是压力沉重的一年，国产手机占国内市场的份额已从高峰时的50%以上下滑到第四季度的40%以下。2005年，中国手机市场更将进入“白热化“的市场竞争阶段，众多品牌生死存亡只在一线：产品的同质化现象更为严重，市场上同时出售
2004年对于国产手机厂家是压力沉重的一年，国产手机占国内市场的份额已从高峰时的50%以上下滑到第四季度的40%以下。2005年，中国手机市场更将进入“白热化“的市场竞争阶段，众多品牌生死存亡只在一线：产品的同质化现象更为严重，市场上同时出售上千款手机产品；价格战愈演愈烈，国外品牌的低价渗透，国产品牌力拼中低端必将导致更激烈的价格竞争；国产品牌渠道优势日益消失，国外品牌将触角伸及二三线城市并向农村扩展；更多的资本、更多的品牌将涌入这个已略嫌拥挤的市场…….国产手机厂商倒闭、高层离职、推出行业竞争的信息不断出现…….一时间，业界再也听不见波导领军人物徐立华在央视对话里放出的豪言。（当时风头正劲的徐立华对MOTO和索爱的中国区总裁狂傲的说：“波导与摩托罗拉之间的角力与较量从来就不是龟兔赛跑，而是鸟(BIRD)与摩托车(MOTOR)之间的竞速，摩托怎么可能有鸟快？）话音未消，媒体已开始惊呼“国产手机的严冬已经来临”， 评论家们则开始不断反思国产手机的战略缺失，寻找国产手机的原罪：从质量管理、供应链危机、渠道模式、品牌管理，最后，最多的分析集中在国产手机的核心技术能力上，这个逻辑就是因为核心技术缺失导致研发能力薄弱，导致产品结构升级过慢，最终致使国产手机居于市场被动。依据这样的分析，国产手机的战略选择当然应该是迅速建立核心技术甚至是技术标准，最终解决产品的推陈出新问题。
这样的结论无疑让业界很多人士都感到无奈，因为中国手机厂商与国际巨头的技术差距是巨大的(更准确的说，是在目前的技术范式下差距是巨大的)，等到中国的厂家付出巨大的代价填平了这个技术鸿沟，市场的机会恐怕早就消失了。
然而，技术实力真的是成功的最关键因素吗？为什么在GSM的核心技术方面拥有绝对优势的西门子、飞利浦在全球市场节节败退？为什么很多参与到了GSM标准制定的很多企业今天反而销声匿迹了，为什么没有创造GSM的标准的三星和摩托罗拉把自己变成最成功的手机制造商？为什么同样从供应商手里里买来的关键的部件的三星在2004年取得了巨大的成功？分析回顾这些历史，可以以史为鉴展望未来，这对寻找和建立关键竞争资源，明确国产手机的最佳战略具有极大的现实意义。
手机的两次角色转变中的成功者与落伍者
众所周知，全球手机行业的最初雄霸主是MOTOROLA。1998年，人们惊闻北欧小国芬兰有一家名叫诺基亚的公司，一跃而成为移动电话制造业中的世界冠军。在全球手机市场份额中，它一举拔得头筹占到22.5%，超过了摩托罗拉的19.5%和爱立信的15.1%。在中国大陆、亚洲地区，以及南美等新兴市场，诺基亚手机也占领了领先位置。MOTO在全球市场败走麦城的同时，在中国的市场份额也正在被后起之秀的SAMSUN侵蚀，发生了MOTO的“中国式离婚”。据路透社调查数据显示，在2004年第2季度中摩托罗拉公司市场份额为15.4％（去年为13.9％）；而三星公司则以14.5％的市场份额紧跟其后（去年为10.5％），大有赶超之势。
反思MOTO的节节失守并非偶然，因为当手机在由奢侈的科技产品向一般消费品转换时，MOTO的核心焦点依然痴迷于精英技术的战略，从昨天的依星到今天的“无缝移动”无不体现出MOTO这一固执的爱好。直到2004年摩托罗拉总裁依然在自豪的向人们展示MOTO的产品如何通过一个无缝连接的世界释放人们的潜能。认为这是“新生代期盼能够得到的东西”，但显然“无缝连接”仍旧是一个技术专有名词，不是消费者所关注的。这让MOTO在致力于高端产品的同时，上量的却是中低端产品，除了个别机型较成功外，在中国市场MOTO的整体运作并不太成功。
NOKIA则深刻的认识到手机正在转变成大众消费品，不遗余力的建立比MOTO更强的规模优势、成本优势，并率先调整了产品结构和价格。从99年开始，NOKIA在全球市的战略中心集中在中低端产品，不断降低成本，努力使手机大众化。在中国市场，NOKIA是外资品牌中产品均价最低的品牌，在不同价格段市场份额排名前20的手机中，NOKIA入选机型共五款，都集中在中低端以下市场，特别是低端市场，其中1000元以下两款（2100、2300），1000—15000元两款（3100、3108），1500—2000元只有6108一款。其上量机型集中的1500元以下的市场。一直保持了第一的市场份额。
然而，在正在进行的角逐中，NOKIA却正在被三星、索爱逐步赶上，这又是为什么呢？因为在经历了第一次从高科技产品到大众消费品的转变后，手机业又开始了第二次角色转变——从大众消费品向个性消费品转变。在获得了第一次角逐的胜利后，在这正在进行的第二次角逐中，NOKIA却没有跟上，只是在产品本身作了回应，而没有在整体品牌战略上转变。
在作为个性消费品的手机时代，韩国的三星无论在技术整合方向还是品牌管理沟通方面都实现了更彻底、更坚决的转型。三星与NOKIA相比，无论在技术、渠道、规模、成本还是价格上都不具什么优势，然而，三星却在产品平均价格高于全球40%的情况下，实现了对NOKIA和 MOTO的成功赶超。2004年，三星在中国市场份额为12.2%，相当于第4名波导和第5名TCL份额之和，已经与摩托罗拉和诺基亚并驾齐驱。在产品结构上，三星2500元以上的中高端个性化机型占到高达60％以上的比例，远远超过NOKIA 、MOTO，在品牌战略方面，三星成功建立了与时尚、享乐玩家型消费者的沟通，将“数字世界欢迎您”的整体识别在手机中演绎的淋漓尽致，在技术战略上，三星并没有去盲目追求核心技术和标准，而是真正做到了把技术进行了外在化、个性化、品牌化。
手机角色的转变，成就了行业领袖，也可能放弃了行业领袖，转变不断让行业领袖的胜利成为翻过去的历史。
国产手机究竟输在何处？大结局出现了吗？
从手机的竞争历史我们可以看到，竞争战略是多种多样的，成功的途径也是多种多样的，不可能每一公司都需要依靠核心技术获得成功。从手机行业的竞争历史我们可以看到，成功关键并不在于它掌握了或者垄断了什么技术，而是首先在于消费趋势的营销洞察，研判新技术对消费趋势的影响。然后根据消费趋势恰当的整合技术、生产、品牌等要素形成综合竞争壁垒。在所有的要素中，对消费趋势的营销洞察无疑才是真正的核心，三星就是比别人更能看到客户的需求，把客户的需求翻译成一个能够满足他们需求的产品，同时带领他所有的供应商以最快的速度用创新的过程研发出新的产品来，以满足客户的需求。
反观国产手机的败退，首要问题并非研发，而是没有建立真正的消费趋势洞察与反映机制、没有建立根据洞察结论形成综合战略反映的能力。这充分体现在从彩屏到拍照手机大发展中国产手机产品结构的严重群体失误上（注意，并不是国产手机厂商造不出拍照手机，也不是买不到关键配件），大部分国产手机只是不自觉的赶上了手机第一次角色专型的末班车，依靠降低行业利润与渠道推广迅速崛起，过快的成长使国产手机在一时间忘记了在营销洞察、研发、供应链整合、品牌管理等竞争要素上与国际对手的差距，更没有以营销洞察和品牌管理为前端建立起任何优势（这种优势是国产手机最有可能建立的），于是市场的回落成为必然。
然而，从2002年到现在，象很多行业一样，国产手机仅仅是向国际品牌发动了的一波的冲击，2004年的回调也是及为正常的冲高回落，这个回落是和国际品牌系统差距的正常反映，真正值得关注的是在这样的系统差距是在缩小还是在扩大，市场机会正在被何种势力把握，各关键企业的竞争战略是否符合了市场潮流，竞争对手的战略管理是否一直都是那么正确……
回顾并不遥远的过去，当国际品牌在中国市场拥有一切的时候，国产手机的星星之火还是被市场的机会点燃，如今，星星之火已经变成烧遍原野的熊熊烈燃，国产手机今天所掌握的生产资源、技术资源、渠道资源、品牌资源、供应协作体系已经今非昔比。对国产手机真正危险的不是现在的技术劣势，而是在高歌猛进时狂傲得看不到大局，在调整时让自卑束缚了竞争的想象力，难以从容的进行战略应对。
竞争不息，变化不止，在这个消费需求与技术都在迅速变革的领域， 全球和中国手机市场的大结局远未到来，这场竞赛只是刚刚开始…….
附：波导、TCL们的兴衰
当手机作为基本的通信工具时，波导、TCL等初级的整合商（国产手机厂商）尚且可以获得较高的利润和快速的启动。这一阶段的关键成功要素基本上是国产手机厂商所具备的：如对基础功能的满足（波导的信号超强）；快速铺货、终端拉动的营销推力；知名度而不是品牌个性的完整建立。这一时期简单的外观与功能创新也容易获得明显的效果（如TCL著名的宝石手机）.
当手机逐步成为一种个性时尚消费品时，初级整合商的外观创新、功能创新、以消费者洞察为基础的品牌管理等要素上的差距开始迅速的显露出来。国际品牌首先依靠外观、功能、品牌的综合优势迫使国产品牌基本退出了2000-2500元这一价格段的竞争，同时，国际品牌从2003年下半年开始依靠高端产品的利润在1000-1500元价格段发力，强力挤压国产品牌在该区域的空间，致使大批国产品牌只能调整至1000元以下价格段。
在严峻的竞争势态下，TCL、波导分别又犯下了严重的战略错误：
TCL完全没有把握好手机从黑白、彩屏、拍照到娱乐功能的主流发展趋势，将大量资源和核心的技术力量集中在了神典这样的产品（而这类PDA手机产品不足市场比例的5％）。而占销量高达95％的机型集中在1500元以下的产品。产品结构与市场需求严重脱节。在品牌管理上，宝石手机的成功给TCL带来的是品牌管理和对手机产品基本属性的认识混乱，“见证人生成就”的广告语和把手机做成2万元的奢侈品都是这种不清醒认知的反映。
波导的机型换代同样迟钝于市场需求，1500元以下的销量占总销量的近90%。但与TCL的战略判断错误不同，波导的换代迟钝与其低价战略有紧密关系。波导为了维持较低的成本使用了类似诺基亚的更大量采购，更大规模的生产的策略，依靠国内领先的采购规模获得了暂时的成本优势。但在国际品牌发力低价产品以后，波导已经无力有建立诺基亚全球价格战的另一支撑——快速销售。结果存货的跌价不但大大抵消了采购的差价，也严重拖累了产品的换代速度。进攻能力大幅降低。
另一方面，在国产手机快速成长的2002年开始到2003年，国产手机的领导品牌进行了大规模的广告投放，李玟驾驶战斗机的冲击画面和金喜善的妩媚笑容虽然没有说明波导和tcl的品牌核心价值主张，但却让这两个品牌的知名度深入大众。而到2004年，高度同质化国产手机品牌已经大幅降低了广告投放，根据有关监测数据，2003年国产手机领导品牌的广告投放量与国际品牌大致持平，而2004年这一比例降低到35：65。国产手机已经没有足够的资源和决心进行大规模的广告投放。更多转向选择渠道促销推动销售和依靠公关塑造维护品牌。然而外资品牌渠道也在快速下沉，终端的力量已经显露疲态；策略不到位的公关无论在企业沟通层面还是品牌沟通都没有将任何一家企业从国产手机的整体负面识别中区隔出来。这些诸多因素，导致了以波导和TCL为代表的这类国产手机陷入被动。也预示着这类竞争模式已经走入了历史。
手机命运何处
