导读：关键词：最佳“CEO摇篮”公司 文字实录 相关新闻： 最佳“CEO摇篮”公司TOP10排行榜发布 []：2008年12月6日-7日，由中国企业家杂志社主办的“2008第七届中国企业领袖年会”在北京召开，本次年会的主题是“开启新的三十年”。新浪财经独家全程直播此次大会。
关键词：最佳“CEO摇篮”公司 文字实录
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最佳“CEO摇篮”公司TOP10排行榜发布
[]：2008年12月6日-7日，由中国企业家杂志社主办的“2008第七届中国企业领袖年会”在北京召开，本次年会的主题是“开启新的三十年”。新浪财经独家全程直播此次大会。以下为本次年会6日下午最佳“CEO摇篮”公司排行发布的文字实录。
主持人：各位新浪网友大家好，今天我们举行的是最佳CEO摇篮公司排行榜发布会，在2008中国企企业家年会现场举行，我是新闻发言人，今天请到两位嘉宾，这位是中国企业家杂志总编辑黄丽陆。
黄丽陆：各位新浪网友大家好。
主持人：另外一位是Hay(合益)集团大中华区总裁陈玮。
陈玮：各位大家好。
主持人：我们知道今年中国企业家和何以集团合作发布了一个榜单叫做最佳CEO摇篮公司，这个榜单发布的意义以及影响先请王总编做一个介绍。
黄丽陆：各位新浪网友大家知道，2008是特殊的年份，刚刚在上午的2008中国企业年会的现场，我们主讲嘉宾包括论坛讨论嘉宾，他们都在分析改革开放30年到2008之后，这个时点上中国经济面临的巨大挑战，中国企业发展面临的巨大挑战。
基于我们今年对中国经济预期的安排，我们在三月份就和美国Hay(合益)集团达成一项合作，主要是在中国评选最佳的CEO摇篮公司，TOP10 的排行榜。Hay(合益)集团作为全球一家知名的咨询公司，他们在领导力方面是专长，他们已经与2002年，美国首席执行官杂志进行全球评选领导人最佳 20人的研究，这项研究差不多持续了七个年头。
为什么做这样的一件事，我想基于两个层面的考虑，一个是中国企业家已经办刊23年，在这样的过程中，我们看到中国企业不管是新生还是衰败，非常关键的一个因素之一，就是企业领导力培养的如何，这种实力如何。现在经过20多年的发展，知名的品牌公司没有一家不是在领导力层面做的非常好的公司，我想这是第一个因素。
第二个因素，在2008这样一个年份，中国经济在全球金融危机这样大的影响之下，进入快速的下滑通道，企业从6月份之后中国的企业特别是外向型企业，包括一些大公司都面临非常多的困难。其实大家的信心都受到了一些影响，这时候我们觉得其实公司的领导力是战胜这项全球性金融危机的最关键的环节。领导力的培养，它的层次、在整个企业、在领导层面的人才储备的这种专业的技能，包括应对非正常的经济波动的这些长期的预警和措施，包括风险管理，都是领导力要解决的问题。所以基于这两大因素，我们Hay(合益)公司形成这样的合作，这个榜单在中国企业家杂志的第22期杂志上刊出了，名单我先简单说一下， 2008最佳CEO摇篮公司的TOP10，第一名是联想集团，第二是华为技术有限公司，第三是中粮集团有限公司，第四万科企业辜负有限公司、第五招商银行(13.06,0.00,0.00%,吧)、第六苏宁电器(18.45,0.00,0.00%,吧)集团公司、第七TCL集团(2.98,0.00,0.00%,吧)股份有限公司、第八海尔集团、第九青岛啤酒(19.59,0.00,0.00%,吧)股份有限公司、第十中国平安(26.26,0.00,0.00%,吧)保险(集团)股份有限公司。
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相关的评选的过程以及这项评选的主要标准，在评选过程中这种Hay(合益)集团的研究发展的重要话题，接下来请陈先生做全面的介绍。
主持人：陈总先简单介绍一下合作的背景和意义以及影响，因此在全球已经有很大的影响力了。
陈玮：各位大家好，我们这次跟中国企业家杂志的一项2008最佳CEO摇篮公司TOP10排行榜的研究，是基于我们跟全球首席执行官杂志，在过去几年对全球性公司，在培养领导人、发展领导力方面的研究的一个程序，是在中国的发展。
过去30年，中国经济得到了高速的成长，未来30年中国经济能不能保持或者说保持稳定可持续的增长的话，这个里面有一个非常重要的变量，就是中国在未来30年当中能不能产生世界级的足够数量多的、高质量的企业领导人和领导团队，以及跟他们配套的各级管理和领导人才。我相信这对中国国家的竞争力、国家经济的持续发展是有非常重要的关系的。过去30年当中，中国企业的各级领导人其实从一定意义上来说，都是自生自灭的。他并没有一个系统的培养的方式，大部分的企业可能都是这样子。我们说在实践当中、实战当中打出来的，所以这是所谓赛马而不要像马，你上去了你就成功了，你就为王了，然后失败了就自然淘汰。
从全球历史来看，以及中国企业所面临的阶段来看，光继续靠自生自灭性的培养领导人和产生领导人，已经不能适应我们的未来发展趋势。所以一定是怎么样能够开始考虑系统性的培养以及增加所谓的加速系统，我们说加速系统。因为本来领导人的培养、领导人的产生也不是靠课堂里面培养出来的，本身就是在经验当中产生的，这本来没什么错。但问题是怎么建立一种系统性的加速体系。这是在我们跟全球首席执行官研究当中所发现的，那些世界上最伟大的培养领导者的、持续培养卓越领导人的公司，包括GE这样的公司，宝洁这样的公司，还有像3M这样的公司，他们都证明了在过去几十年甚至上百年历史当中，都证明了他们有这个能力持续的加速领导人的培养。这个我相信也是中国领先的企业现在所需要看到、学到的。
我们感到在中国未来30年，我们在卓越领导人培养方面还是面临巨大挑战，这个挑战我们想应该需要培养三类企业的领导人，当然这三类可以结合一群人身上。
第一类是有能力领导全球化企业的领导人，这个在中国，具有这种领导全球化企业运作的领导人不是太多的。当然第一名联想集团杨元庆先生以及他的团队当中已经产生了，中国人能够领导全球业务的领导，在中国未来这是很重要的一件事情。
第二类是有能力领导创新以及创新型组织的领导人，这个对中国企业领导人还是一个很大的挑战。因为我们研究也发现，很多中国企业的领导人的领导风格不那么适应领导创新型的企业和创新型的人才，这在文化以及领导风格上是有一些问题、缺陷的。
第三类是要有能力可持续增长的领导人，这里面有两层意思，可持续增长就是说讲究社会责任、讲究环境保护等等资源的高效利用，从这个意义上可持续增长。另外就是有能力应对经济周期的高潮与低潮，因为这在中国来说，过去30年大部分时间，我们还没有真正遇到过真正的经济的萧条的过程。所以这是将来中国企业需要培养出这样的领导人。
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从我们这次研究情况来看，我觉得尽管这上榜的这十家公司已经有了很多的很良好的实践，比如他们的一把手对领导人的培养是高度重视的。第二他们也会有内外结合多管齐下的领导培养的方式。
但有三个重大的问题，第一个是战略实施业务发展与领导人培养并没有有机的整合，这是什么意思呢?也就是说发展业务是发展业务，培养人才是培养人才，是根本上两件事情。而从全球的最佳实践来看，这些卓越的公司，当然这里看到，联想已经开始这样做，他们把业务发展和领导人才的发展变成有机的核心流程。这是非常重要的要素。
第二个我们很多跟全球最佳管理实践来看，中国企业在培养领导人方面关注个体领导力的提升比较多，关注团队领导力的提升很是不够的。我们说未来你光靠一个雄师般的企业领导人是不够的，我们是需要雄师般的团队，而且是各级领导团队都是很卓越的才能应对未来的挑战。
第三我们看到中国企业内部在培养领导人、发展领导力方面的内部能力还有很大的不足，这我相信这不只是没有缺乏这方面的专家，还有各级管理者培养他们的下属的这种意识和能力都是高度不足的。我相信这是将来中国企业领导人在下一步所需要关注的。
主持人：因为这次也是我们第一次系统性的提出一些指标，比如我们会有五个重要指标，比如高管参与度、战略性、系统化、多样性、结果导向，大概有一个多月，是从200家企业选出40多家。有Hay(合益)集团的专家团队以及我们的评委团队与中国企业家的编辑团队来共同选中十家，虽然这是一个正面榜单，但坦率来讲我们发现有很多的挑战和危机。中国企业有这么多大公司，但真正寻找在CEO培养上有卓越贡献的好公司，我们发现其实还是很难的。
所以说现在来讲，今年冬天大家讨论一个话题，我们在冬天提出这个评选很有这样的意义。你只有精心培养下一代领导人，才能面临变革的时候从容不迫，这是我们的主题。而且其实CEO培养是很重要的工程，但是不是很受重视呢?目前看来可能只有领先在会有重视。所以对陈总我想对CEO、企业家有没有一个提醒或者一个惊醒。
陈玮：其实现在我们讲过冬，或者经济低迷的时候是考验领导人、领导力最佳的时候，我们在过冬的时候也可以看到这些拥有足够数量的卓越领导人的公司是比那些不拥有足够数量的领导人的公司的企业在过冬的情况下表现要更好。所以刚才我们上午会议上，柳传志先生也提到，在过冬的时候，企业要练好内功，这个内功里面当然有很多管理体系、战略的调整、制度的建设。但是他很重要的也提到了人力资源这方面，人力资源当中可能练内功的核心当中的核心，就是抓住各级领导人和管理者的培养。
因为管理者的培养有几个特点，第一他有时间性，就是说时间性就是有长期性。不是说今天想培养了马上就可以产生一大批卓越的各级领导人和管理者的，它具有长期性的挑战。另外它需要长时间的关注，特别是最高领导人的长时间关注。这我发现有一些企业不是不重视，也重视，但是最高领导人的注意力常常会被更加紧急短期的事情所困扰，所以他会从短期时间当中脱不开身，没有时间、没有关注到长期所需要做的事情当中。第三我们的文化当中是有一些挑战的，比如说我们的文化有很多时候不那么重视培养后备人才或者接班人，这一点大家觉得是有一些问题的。这次我们评选出第一名联想集团，他们有一个很重要的指标，他们说 70%的关键岗位至少拥有两个内部继任者，也就是说他规定了70%的关键岗位当中，任何时间问这个领导者，都要提出我下面有两个继任者，有一天或者多长时间里，可以继任我的岗位，可以做我现在做的事情，变成一个文化，变成一种制度。
我相信这方面不管从文化还是制度方面，中国企业跟中国企业的第一把手都需要予以关注的。
主持人：我们今年提出了很多经验也提出很多提醒，今天非常感谢陈总给我们的发布的分享，更多的关于最佳CEO摇篮公司的内容，可以参照中国企业家和Hay(合益)集团推出的一些报道和研究，我们的榜单将来是长期的一个榜单，会持续做下去，对中国价值的发现会持续研究下去，谢谢大家参与。
陈玮：谢谢大家。
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