导读：与IBM中国周伟焜先生的对话，使我在战略的理解更加的深入了，战略作为一个特别复杂的结构体系，在IBM公司已经在精细化方面已是有棱有角了，按照我的战略的四个最核心的层次来理解，IBM中国的战略包含以下10个关键词。 1、方法 在IBM现场一室之隔，全球第三
与IBM中国周伟焜先生的对话，使我在战略的理解更加的深入了，战略作为一个特别复杂的结构体系，在IBM公司已经在精细化方面已是有棱有角了，按照我的战略的四个最核心的层次来理解，IBM中国的战略包含以下10个关键词。
1、方法
在IBM现场一室之隔，全球第三大管理咨询公司(仅次于IBM、埃森哲)凯捷宣布一项收购以加快本土化进程的计划，其负责人说，“我们希望像IBM一样受到尊敬。”不管已经拥有这种尊敬的IBM自身如何变化，它能为中国的企业提供什么呢？周伟焜告诉《中国企业家》杂志：“我真的期望有一天人家说，希望IBM中国帮助他们解决问题。”具体说是两件事：第一，改变它们原有的商业模式，帮大公司变“小”；第二，提高竞争能力，让小公司变“大”，让它们成长而不仅是省钱。这就是要讲究“方法论”。
2、趋势
周伟焜说他的一个重要责任是不仅了解IT业的发展，而且要看整个社会、经济、政治的趋势。“怎样变成IBM的机会，并且调动和争取IBM的资源。”他有很多信息渠道，“差不多有一组人是我们的智囊”，来掌握民营企业需要什么、国企一把手的想法、对未来经济的影响……当然最有效的方式是亲自面对客户，周伟焜每年起码会与客户见面200次。
9年前，周伟焜任IBM大中华区董事长时做了一个决定，把大中华区总部从香港搬到北京。“我有一个信念，如果不在北京生长，每天呼吸这儿的空气，你没有办法了解身边发生的事情，也不会了解为什么会发生。坦率地讲，在中国呆得时间越久，我发现我不知道的事远远超出我知道的事。”因此，更重要的是从信息中看到趋势，而且比人家先走一步。
3、目标
对于在任IBM大中华区董事长兼总裁9年的周伟焜来说，他在IBM的36年工作中“好的时光开过香槟”，最大的压力则是郭士纳曾经说的“希望到2008年北京奥运会时，IBM在中国的业务做到IBM全球前三名”。不过，另一个鲜为人知的身份：IBM全球管理委员会(WMC)的成员——让他从容面对这一切，在新CEO彭明盛设立的这个委员会中，周伟焜除了汇报IBM中国的业务状况，也参与一些重要项目的拟定，更重要的是，及时了解IBM新的方向。
4、理念
即使IT“新锐”Google上市了，信息工业的革命仍在继续，“老象”IBM也仍在跃动着舞步。自2002年彭明盛推行“随需应变”(e-businessondemand)战略、“重写IBM历史”(周伟焜说)以来，营业额达800亿美元的IBM每年都会调整策略。
5、产业竞争
2004年6月，IBM中国这么多年第一次醒目地出现在资本市场上，在全球开展“瘦身运动”的IBM将售出其与长城电脑的合资公司长城国际(IIPC)80%的股份。6月11日，IBM推出足以撼动微软Net的客户中间件软件Workplace，IBM大华区软件部总裁宋家瑜指着空中的助兴泡沫说，“这的确不太像IBM的传统”。
在这种背景下，在从“制造中心”转向“创新中心”的中国，倡导服务及“随需应变”的IBM收入的70%左右却仍来自硬件业务，周伟焜承认“很多人都盯住我”这个问题。但奇特的是，作为全球第二大软件厂商(仅次于微软)，IBM软件却是中国第一。IBM软件从今年1月开始转型—五大软件按重点行业重组，无疑将加快周伟焜所希望的IBM在中国“更高的成长率”。为了让转型更具亲切感，WebSphere产品负责人甚至引用了邓小平的名言“摸着石头过河”。
6、全局性
但无论“随需应变”是IBM多大的赌注，更多在执行层面的IBM中国更重要的是业绩贡献。出乎意料的是，周说：“销售额不是我最大的压力，我们有可能有单子输给别人，但我最怕输给别人的不是一场战役，而是输掉整个战争……当IBM把这个地区的工作交给我，我就有责任来看这边发生的事情和对我们的影响。我的压力是，如果我看错了，我们有可能一败涂地。
7、影响力
尽管有着“无论我们的客户、朋友如何尊敬、认可我们，可是他们依然没有觉得IBM中国公司是一家中国企业”的遗憾，周伟焜说他对此不感到紧张，虽然郭士纳曾经说过IBM中国公司必将成为“中国IBM”。“中国IBM背后的意义是，希望在这儿跟在美国一样有影响力，IBM做什么机型别人就跟我们学，我们说做服务、随需应变是未来的方向，虽然竞争对手没用同一个词(比如惠普的“动成长战略“)，但实际上是一致的；同时我们在宽度上争取有更多的事情在中国做，在深度上影响越来越强。”
8、定位和选择
当然这看起来似乎永远做不到，周伟焜开玩笑的说，因为8年-10年内中国市场的规模不可能像美国那么大。而即使IBM在中国的深度比起竞争对手表现不错，但跟总部比还有很长的一段路要走，“我甚至跟一些高管、客户说，有时候也要伤脑筋才能找到我所需要的人，我得出一个结论，本地化有可能并不是IBM在中国目前最紧急达到的目标。”
也许5年后周伟焜再接受采访谈这个话题更合适，但IBM在中国已经和合作伙伴、客户一起成长了。在很多领域，“一些客户希望我们帮他做项目规划，一些客户要把市场导向变成客户导向，最多的是财务管理……很多项目我们是做完以后再做IT、信息化方面的事。”IBM也继续纵深发展，其全球第7个研究中心设在中国，今年底软件开发的工程师将达1500人(其中1496人都来自本土)，而且在中国迈向全球化的第二波(创新中心；第一波是制造中心)中，IBM希望做更多的工作。“就像办公室里的黑板白板，每年每季度都画上漂亮的图画。”周伟焜形象地说。
9、执行
直到现在，郭士纳刚到IBM时说的一句话仍然有效：“(很多人)提不了几个真正的战略问题，很难形成统一的IBM总体观点。”即使这样，进入2004年的IBM为自1995年软件部成立以来最重要的转型而全体行动起来，基于五大软件产品：WebSphere(对阵BEA)、Lotus(对阵微软)、Tivoli(对阵CA)、DB2(对阵Oracle)以及Rational，IBM将向12个重点行业及60余个行业提供解决方案。5月份IBM又在全球推出Workplace，不仅大大降低客户的IT管理费用，而且将改变全球办公软件的格局。
10、核心价值
郭士纳还说过，“每个产业都有一个整合者，IBM独特的位置应该是成为生产线最后的角色。”近年来尤其在芯片业，拥有12寸芯片厂、0.13微米制程的IBM正不断从台积电或联电手中抢走订单，台积电董事长张忠谋曾在美林主办的研讨会上提出IBM是未来主要竞争对手。
周伟焜不以为然，毕竟芯片对IBM未来的技术领先很重要，其PowerPC还将成为任天堂、索尼、微软游戏机的芯片；不过，如果IBM这只大象在芯片业跳起舞来，又将会对全球及中国产业产生哪些影响？
