导读：局部 VS. 整体 注册一个企业容易，做一个赚钱的小公司并不难，做一个高度集权化的企业可以使得管理更加容易，去把每个局部作为独立的战场“重赏之下必有勇夫”式管理也不难。但是随着企业规模的不断扩大，企业内部实现资源重组共享，信息流动创造1 1〉2的效应却是一种
局部 VS. 整体
注册一个企业容易，做一个赚钱的小公司并不难，做一个高度集权化的企业可以使得管理更加容易，去把每个局部作为独立的战场“重赏之下必有勇夫”式管理也不难。但是随着企业规模的不断扩大，企业内部实现资源重组共享，信息流动创造1 1〉2的效应却是一种挑战。在这一点上，不是所有的企业都能够做到的，因此才有了企业发展的不同命运。盲目的扩大似乎是企业成熟的标志，然而没有做好局部的工作，整体又如何能够实现？GE的成功给国内企业一个强心剂，似乎多元化才是企业发展的方向，于是，一时间，联想开始做手机，巨人涉足房地产和保健品，万科涉足服务等等，可是几年下来，联想以收购IBM全球PC业务而回归专业，巨人集团破产，万科重归房地产等等。为什么会是这种命运？让我们看看GE韦尔奇的策略吧。韦尔奇在公开的媒体上讲：GE所有的企业都必须要做到行业前三，否则就要卖掉和砍掉。这就是不同，这就是差距，企业管理者应该充分理解局部和整体之间的关系，正确的平衡他们之间的关系，在相辅相成之间做到一个相对平衡，也只有这样，企业的发展才能够看到未来。
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局部之间博弈似乎做到
