导读：刚刚过去的2006年，是中国医药行业极不平静的一年，也是发生重大变化的一年，在中国医药发展过程中也是有影响力的一年。“齐二药”和“欣弗”事件人命关天；国家食品药品监督管理局高官相继落马；国家发改委大范围对药品再次降价；老百姓“就医难、
刚刚过去的2006年，是中国医药行业极不平静的一年，也是发生重大变化的一年，在中国医药发展过程中也是有影响力的一年。“齐二药”和“欣弗”事件人命关天；国家食品药品监督管理局高官相继落马；国家发改委大范围对药品再次降价；老百姓“就医难、看病难”的老问题依然困扰着整个社会，引起广泛的关注和批评。竞争激烈的零售市场也同样狼烟四起，经过几年的残酷竞争，2006年零售市场进一步优胜劣汰，强势终端扩张速度加快，成为主流，并且开始向规范化管理迈进。可以说，2006年是中国药品零售市场发展的转折点。 一、强势连锁战略扩张，单体药店生存困难。 以湖南老百姓、辽宁成大方圆、云南一心堂、海王星辰等大型连锁或平价超市连锁为代表，在经过了最初几年本区域强势占地后，已经在中国的药品零售市场占稳了脚步，并积累了丰富的资源和资金优势。2006年这些连锁开始有选择性的向区域外扩张，老百姓在西安增开3家店，且在北京打下第一颗钉子药店，上海益丰大药房进军南京，云南一心堂自打开四川的攀枝花市场后又向西昌进军，云南的健之佳收购了四川成都的老牌连锁福利大药房，大参林大药房从广东转战广西和福建。这些大型强势连锁也在战略扩张中进一步奠定了在中国药品零售市场的主导地位，老百姓2006年的营业额更是突破了24亿元大关，比2005年增加4个亿，其他强势连锁的营业额也有较大幅度的增长。与此相反，社会单体药店和一些加盟店的日子就难过了，在这些强势连锁的巨大冲击下，没有能力与之搞衡，生存困难，纷纷关门或转让。 二、市场整合趋势加快，终端资源重新配置。 伴随强势连锁的迅猛扩张和单体药店、小连锁的倒闭和转让，新一轮的零售市场整合序幕热烈拉开，终端的资源也开始重新配置，资源和市场容量也快速向强势连锁集中。前几年，国家对药品零售市场放开时，全国各地到处都在开药店，五花八门，用一个“乱纷纷”来形容一点都不过分。经过几年的搏杀，一些有势力和发展战略的大连锁和平价超市逐渐成长起来，做强做大了，成为一个区域内零售市场的主导，且在原来区域内的战略扩张空间已经有限。于是，就将目光投向了区域外一些市场容量和空间大的地区，开始慎重的布点探路，扩大网络和区域优势。这些强势连锁所到之处，立即硝烟四起，与当地的终端大打价格，甚至迫使当地的一些连锁结成联盟一致抗拒入侵者。山西万民大药房在成都开了一家店就诱发了成都十家连锁结成“康视传媒”。有的不擅长连锁经营的医药集团也从终端市场退出，三九集团、云南昆药、白沙集团已经将所属的三九连锁、颐康连锁和金沙大药房出售。强势终端的短距离搏杀更加剧了当地市场的整合，终端的资源也顺其自然的向这些强势连锁快速集中，随之而来的就是厂家和经销商的推广资源也不得不向这些强势终端转移，好多厂家和商业甚至放弃了一些社会小药店。这种整合和资源重新配置是中国药品零售市场发展的一个必须趋势，倒有些象三国演义中的群雄逐鹿中原，进入“由乱到治”的一个转折期。 三、连锁管理更加规范，管理能力大幅提高。 市场竞争从来都是势力和能力的竞争，在激励的市场竞争中，一些强势连锁的管理能力和驾驭市场的能力得到了锻炼和快速提高，出现了好几种特色经营管理模式，内部管理也更加规范。在这些强势连锁的药店中，以前那种随便收厂家业务员返金、礼品的现象少了，终端产品的陈列方式、陈列位置、产品编码、POP张贴等都有一套比较严格的制度，总部对下属药店的管控能力和下属药店的执行力都有了很大的加强。对促销员的行为也进行了比较严格的规范，甚至有些连锁取消了厂家的促销员，全部改为自己的员工。大部分连锁都实行了“五统一”即统一标识、统一配送、统一定价、统一陈列、统一宣传。同时，这些连锁在做强做大的过程中，也总结了与不同厂家和商业进行博弈的策略，更加注重产品营销的利润核算和整体促销策划，在市场运作和竞争中显得更加规范和主动。 四、突出自身地位，挖掘资源利润。 随着这些强势连锁主导了区域零售市场和不断向区域外扩张，其规模和影响力越来越大，所积累的终端资源也越来越多，也越来越重视自身的展现，在市场中也越来越突出自身的地位，一改几年来在商业、厂家和消费者三者的围城中压抑心态，开始表达强烈的话语权。 1、利用自身资源优势，向商业和厂家要利益。2006年以10家连锁组成的“成都康视传媒”为先锋的将畅销产品下架风在中国几个局部的市场引起了很大的震动，先后有海王星辰等连锁效仿。因为畅销药品销量大、利润低，常被做为促销品种特价销售，终端甚至没有利润还赔钱。这此强势连锁将国内一些知名药品在所属药店全部下柜，以此向厂家要利润补偿。在一年当中有几十个产品和厂家陷入这场博弈中，有的外资和合资企业的产品也没幸免，最后，几乎都向强势连锁妥协了。这些强势连锁敢这样做，是他们掌握了主导性的终端资源，这些畅销品种在一个局部的区域内的销量主要集中于这些强势连锁，从而能左右一个区域市场该产品的价格和销量。厂家付出额外的部分费用，以换取这些强势连锁对自己产品的上柜、陈列、价格维护或降低拦截。随着强势连锁的扩张和规模的扩大，这种趋势和现象会更普遍，也给知名品种的厂家及药品推广提出一个新的课题----如何与这些强势连锁合作？这些强势连锁也向供货商业提出进货返利等要求，以自身较大的进货量换取商业的优惠政策。 2、OEM和首推代理品种经营方式已成普遍现象。自前几年海王星辰开始进行OEM经营方式以来，终端就一直在如何从代理品种中谋取主要利润进行不断的探索，在2006年终于成为一种大趋势。一是以海王星辰和银河联盟为代表的OEM方式。据报道，海王星辰和银河联盟的OEM品种就有1000多个，一致、湖南老百姓等大型连锁也积极开展适合自身条件的OEM经营方式，且呈快速增长的趋势。二是以大部分连锁和单体药店的首推代理品种方式。就是选择一些进价很低、利润空间大、需求量大的产品做为自己的首推代理品种，四川一个有60多家直属店的连锁公司自己代理首推品种就有1000多个，涉及到药品的各个类别和规格，可谓齐全。据内部人士透露，这些OEM和首推代理品种的毛利率都在60%以上。而社会单店更是将自己代理品种做为利润的唯一来源，很多小店甚至不经营广告品种，或根本不陈列。在终端优位陈列的没有知名度的产品几乎都是首推代理或OEM品种。将最好的陈列资源都留给自己利润最大的代理和OEM品种，这也是2006年终端的一个广泛的变化。 3、员工实行销售任务奖励制。这种员工薪金奖励方式是与OEM和代理品种方式相适应的一种内部激励机制。销售任务不是总的销售任务，而是给药店和店员下达代理首推和OEM品种的销售任务，并与员工的工资和奖金直接挂钩，店员底薪很低甚至没有底薪，全部要从代理首推和OEM品种的销售额中提取。有的连锁为了保证代理首推和OEM产品的销售，对店员接受厂家的返金和礼品做出了严格的规定，一经发现不但店员开除，处罚店长，还要将该厂家的产品下柜。在这种制度下，知名品种在终端的返金和礼品促销效果大打折扣，甚至失效，对知名品种的终端拦截被制度化了，成了一个让厂家一筹莫展的顽疾。 经过几年的探索，连锁初步总结制定出了一套比较完善的首推代理和OEM品种经营管理方式，从选品种、采购、陈列、定价、首推、销售、激励等各环节都比较切合自身的特点，也相应的形成了几种特点明显的业态模式。 五、外资企业高调进入OTC市场。 以前，外资医药企业大都以处方药和合资的方式在国内低调经营，但随着中国医药市场的规范和发展壮大，外资企业已经开始乘机而发。2006年德国拜耳以12亿元的大手笔收购东盛盖天力医药公司的四个OTC产品引起国内医药界的轰动，这是一个非常强烈的信号---世界重量级的药企真正的挥刀中国医药市场了。贵州的头号零售企业一树连锁也与加拿大的Koffler家庭集团公司合资，??和出手的机会。可以给忙着打内战的中国药品经营斗士提醒一下：小心背后，狼来了！ 2006年，中国的药品零售市场发生了重大的变化，以强势连锁的战略扩张为代表的新一轮市场整合拉开了序幕，竞争、联合、规范、优化的市场发展规律得到了体现。势力外资企业闪亮走向前台主动报幕，大手笔交易的背后预示着从产品竞争向战略竞争的开始。“齐二药”和“欣弗”事件的发生，坚定了国家对药品市场整顿的决心，政府对药品加强管理和监督的职能也将更充分的体现。2006年，是中国药品行业发展的一个重要转折点，虽然有一些阴影，但中国的药品产业和市场已经跨入第二个发展阶段---强强竞争，战略竞争。代理药品连锁
