导读：2007年12月，家电连锁零售业的老大--国美，以第三方曲线收购的方式，并了同行老三--大中；2008年3月国美再度出手控股三联。这些，既让国美自身的“肚子”变得更大了；又进一步拉开了与主要对手苏宁的差距，江湖地位优势更趋明显。 围绕国美这两起继并购
2007年12月，家电连锁零售业的老大--国美，以第三方曲线收购的方式，并了同行老三--大中；2008年3月国美再度出手控股三联。这些，既让国美自身的“肚子”变得更大了；又进一步拉开了与主要对手苏宁的差距，江湖地位优势更趋明显。
围绕国美这两起继并购永乐之后的再次“大肚”事件，尤其是并购大中事件，有这么几大看点将会对中国的家电产业产生不小的影响。
国美的宝洁策略看起来很美
不论是之前并购永乐，还是此次以36.5亿元将大中收入囊中，国美采取的都是国美与永乐、国美与大中并行的双品牌策略。
这很容易让人想起日化巨头宝洁的多品牌策略--为许多人所熟知的是，宝洁在洗发水市场用飘柔、潘婷、海飞丝三个品牌布局三个不同而消费需求又最大的细分领域，最终达成了对洗发水市场“通吃”的案例。国美似乎也正在朝这个方向努力。
对国美而言，保留大中、永乐，不但更易获得认同达成对它们的收购；而且也能将并购所得的无形价值物尽其用发挥最大价值；还能方便自己顺利接收大中、永乐的顾客资源；从风险角度来说，甚至还能规避“将所有鸡蛋放进一个篮子”所带来的危险。
2009-2012年中国家电连锁业市场运行态势与发展趋势询报告
但问题是，广大的制造企业尚且会遇到推出B品牌，原来的A品牌销量会下滑，B品牌没有抢到对手的饭碗，只是和A品牌抢饭吃的局面，作为国美这样的销售平台性企业来讲，面对的品牌和产品的基数都非常庞大，往往更会在多品牌问题上遭遇更多挑战。
首先，多品牌通常会在人员、管理、营销等方面带来成本的增加。对采取多品牌策略的国美来讲，以营销成本为例，品牌如果统一掉，一个活动、一则广告就可以让自己在北京的所有门店获益，两个品牌就牵涉到双份的单独投入。这对由圈地扩张走向提升单店效益的家电连锁业而言，这对税前利润率仅有3.5%的国美来讲，难以言轻松。
其次，良好的多品牌运做往往需要在消费者定位、产品结构及其（门店）价格或品类形象上形成彼此的差异化区隔，但国美要做到这些，会面临许多的难点。
其中的一大难点就是：国美、大中店难以在严格意义上按不同类型的消费者，不同档次的产品、不同类型的产品明显分开。
比如高端品牌及产品相对中低端品牌及产品在数量是上很有限的，假如维持国美或大中原有的门店面积，货场就可能不饱满，要想饱满起来，就可能增加一些新产品或原来中低端层面的产品，这样（哪怕是高端、中低端产品按国美旗下不同连锁品牌实施分类）就与其它店面形成了重叠；要是将门店缩小，又可能牵涉到“不得转租”的限制。即使是按黑白家电、电子数码产品或者是更细的品类来分的话，同样牵涉到类似的问题。
事实上，国美开展这样的区分也是过于简单的。因为还有结合门店所处的地段、商圈、服务半径内的消费人群、周边消费能力、停车便捷度等等，进行更严格的考量。国美之前推出的高端品牌“鹏润”遇搓，其实就已经给国美做了“不容易”的提醒。
但是，不做到这些的话，国美避免整合后门店重复的“四大差异”--门店形象、目标消费者、营销策略和产品结构方面实现差异化经营的整合策略就难以实现；就难免出现类似于我们在上面提到过的国美抢大中的生意，大中抢国美的生意，抢来抢去就没抢到苏宁的尴尬局面；其多品牌策略就难免走向失败。
说到这里，我认为，国美在接管大中后，不应该仅仅依照：大中以前的店面还是用大中品牌，并根据其品牌定位开展经营，而应该先将大中门店和国美门店进行再输理、再评定，先对老国美品牌、大中品牌及其牵涉到的鹏润品牌通盘考虑、清晰化定位，而后打散、开展更有针对性的门店定位，及其确定使用哪个品牌；结合更多的买断及定制包销实现差异化。
[1] [2] 下一页 这样，国美才更易在多品牌上取得成功。在三联方面仍然存在类似的问题。
“情敌”苏宁双拳紧握
在大中的并购战中，国美、苏宁就是两个情敌，最终国美抱得“美人”归，行业老二苏宁出局。这次的出局，苏宁看似反应平常，但却要比国美2006年并购永乐成功时紧张得多。
为什么这样说呢？因为在国美并购永乐时，苏宁所面临的威胁主要来自永乐扎根的上海，即使从通盘考虑，当时也有大中、五星所组成的二级梯队在对国美发生制肘作用，现在，连大中也归国美了，新国美就会占有北京家电连锁零售市场70%的市场份额，这对苏宁来讲，产生的不仅是少了一股制衡行业势力之重要力量的影响，更意味着现在的苏宁要在上海、北京这一南一北的重要战略市场受到钳制和迫压；更意味着自己与国美的差距又一下子拉大了一大截--综合商务部2006年的资料，国美并购大中后，门店数量达到了1100家，年销售收入超过950亿元，如今控股三联后更是如虎添翼，而苏宁仅有520家门店和609.5亿元的年销售额。
尽管数据显示苏宁的单店效益是优于国美的，但门店数量与销售吞吐量上的过大差距，将无可避免的削弱苏宁在家电连锁市场的地位并影响其行业话语权。而话语权，却正是家电连锁控制供应商与获得利润的主要武器。
苏宁已经体悟到了这种压力。是故，苏宁很快就有了大动作。就目前看来，它主要采取了一谋跟进二谋领先的两手策略。
一谋跟进捣黄龙：国美并购大中后，就意味着国美现目前在北京总共拥有了117家的门店，而苏宁仅有门店40家。如此大的差距，将会意味着苏宁已经在北京遭遇国美的垄断性胁迫。
苏宁似乎早有准备，在距自己释放“不在北京与国美比拼门店数量”的烟雾弹不到一个月时间，就公布了最新的“三不政策”--在京发展连锁店，不受数量限制、不受速度限制、不受北京当地资源限制，并抛出了自己要在北京达到110家门店的惊人目标。
二谋领先走边厢：在大中被国美得手之后，苏宁以被人称为“迅雷不及掩耳”的速度，斥资近3亿元将全国的120家加盟连锁店转换成了直营店。
一些分析人士就此评价苏宁的直营运动时，对其中牵涉到的不少位处三四级市场的收编提出了置疑，认为苏宁难以在这些地方形成规模效应，物流配送成本将会居高不下，况且目前家电连锁的竞争主战场仍然是中心城市。我认为苏宁会将这种认识当作短视的。
就象国美并购大中，更看重大中不能落入旁手从而威胁到自己在京市场利益的战略价值一样，苏宁大力收编社会加盟店为直营店，同样看重的是它们的重要战略意义。
家店连锁零售业的竞争，已经呈现出了两种态势，一是由门店数量开始转向单店效益提升上的竞争，二是由一、二线城市转向三四级市场的竞争。就后者来讲，随着格力、海尔、TCL等部分强势制造商构建专卖连锁运动的风起云涌，随着国美“下乡”，已经向我们清晰的提示出了：下一个家电连锁的主战场将会是三四级市场。
随之而来的，将是这些市场的家电卖场被大规模竞争收编的命运--不是仅仅发展为加盟连锁店，而是强势家电连锁企业甚或家电制造商参股、全盘收购的紧密方式。换句话讲，再多的松散式加盟连锁，在未来都是靠不住的，与其等到那个时候，还不如先行一步，在收编竞争还不够激烈、收编成本还没被抬得很高的情况下，就将社会加盟商的优质门店资源牢牢的掌握在自己的手中，从而赢得先机，谋定建立自己在三四级市场的领先地位。
这是会对苏宁产生‘围魏救赵“效应的一步，也是苏宁缩小差距谋求领先的一步。可以预见的是，苏宁的3亿元收编仅仅是一个开始，为了能让自己在重要的三四级市场尽快形成规模优势、产生规模效应，它将会有更快、更大的动作。
国美会让它的“阴谋”得逞吗？
李政权，精确制导营销顾问公司总经理，前进纵队首席策略长官。
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