导读：这几年，领先的几个鞋业品牌在国内确实是赢得了较大的市场份额，他们财大气粗，通过抢渠道，把小品牌或杂牌逼向了不具备竞争力的一隅，这个气势让小型鞋企望而却步，尤其是近几年来，小型鞋企的数量不断锐减，一些老板连做企业的心态也大打折扣，
这几年，领先的几个鞋业品牌在国内确实是赢得了较大的市场份额，他们财大气粗，通过抢渠道，把小品牌或杂牌逼向了不具备竞争力的一隅，这个气势让小型鞋企望而却步，尤其是近几年来，小型鞋企的数量不断锐减，一些老板连做企业的心态也大打折扣，这反而凸现了大牌的市场魅力。 小企业要突破、生存，思路在哪里？ 想当年，温州鞋在开拓内销市场之初，相对上海鞋来说，几乎难以与之抗衡，企业字号也要挂靠上海地域。现在不同了，温州鞋可以向上海发力了，有些品牌如奥康等已经在上海消费者中叫响；在内地，可以说是满城尽穿温州鞋。任何做大做强的目标都是从小开始的，因此，小型鞋企不仅要成为新生力量，还要有做远未来的雄心壮志，当然，除了整体大局上要靠紧行业，2008年的另类营销思路也是很重要的，具体如下： 1.通路多终端，谁奈我何！真的是这样吗？ 目前许多的强势品牌为了把杂牌向不具竞争力的一隅，以终数目作为衡量品牌成功的一个重要指标，并在一些城市采取一街多店、一品多牌、一店多层、一城多态等合围的攻势。笔者为为，这并非是小型鞋企品牌化的一种操作，现实当中，一街多店对于小品牌来说，很难树立一城领先的优势，因为一城领先的开店策略，比拼的是综合实力，小型鞋企暂时不具备这个优势，所以要慎重使用。就是大型鞋企，目前无论是福建运动品类，还是温州皮鞋品类，以专卖连锁业态运行终端市场，不少单店赢利行为难以与临街店铺的综合成本形成平衡，一个卖场的正价鞋与过季、尾单的品类总是与其品牌无素难以统一，与其忠诚消费者及潜在顾客的需求形成偏差，往往是一个主要问题裂变为更多的问题。所以笔者提出警醒：别让一街多店吞食你的利润！为房东打工，不如为品牌打工！ 就象一个男人不可能迎娶天下所有女人一样，一个品牌向某个鞋业商圈释放的价值就是市场容量的一部分，首先要看销售量的增幅是否大于成本的增长率。 也许有人会问，行业中的达芙妮、安踏、奥康、红蜻蜓，不都是在抢渠道、行卖而成功的吗？不错，这些企业是通过开店成功了，他们开遍全国的店铺好比是树上的叶子，但不要 视了他们根基的深厚，品牌成熟的综合素已经具备，但小企业的“根”到底是扎向哪里？这个问题必须首先清楚。 2.大脾气势逼人，小型企业就没有生存的能力了吗？ 其实小企业是制鞋行业不可或缺的互补力量。 百丽成为鞋业市场零售大鳄，去年通过上市、并购等大手笔已撼动了整个业界的神经，在2007个，温州鞋企老板开始敏感了，对手在哪里，这个答案对于一级市场相对空白的温州鞋业来说，无疑是一次挑战！ 连锁专卖几年来把温州鞋企从一些三级市场带向了品牌的成功，但为什么一、二级市场仍是温州鞋的一场路，H品牌集成店在下午三点半换班的时候，你可以看到店堂20多位店服人员的声势，但你也必须知道数量这么多的人没成本与6间店面近200多万的租金等综合成本，这近乎于 一个小型鞋企一年的净利润，所以专卖是鞋业领先企业走向规模的工具，但绝不是小型 鞋企踏向成功的唯一形式。 小型鞋企要生存、除了我们通常所说的OEM外，还可以在专卖形式不成熟的区域打造个性特色产品运营模式，发挥某一点优势，成为该市市场容量的一个分享者。 当媒体记者极力为行业中几个领先品牌呐喊的时候，这几个品牌都在 资金、挖人才、拼“狮子吃老虎”的游戏，“大鱼吃小鱼”的时代真的是结束了吗？ 笔者认为未必！因为，老的企业总是想活下去，想做强、做大；新的总是不断出现，去挖掘被人忽视的市场机会，如果一个行业只是几个主角登台，而没有配角，这个行业迟早要消失！只有主补相融才会让行业全面发展。 3.鞋业营销同质化并非一无是处，但在模仿中树立“服众品牌”才是真功夫！ 中国有句古语：唯马是瞻！跟着行业的老大走，借鉴和模仿成功鞋企的模式，这样就不会迷失方向。但许多成功鞋业品牌的子品牌都没有其品牌那样强势，自己的品牌都无法真正克隆自己的优势，何况是局外的企业。因此，光是把成功鞋企的成功经验原封不动地拿来，往往也是没有了自己的个性，即自己品牌的定位就很模糊。在同质化的市场，企业其实已经找到了更高平台的竞争对手，即把强牌当作自己的竞争对手－－蚂蚁斗大象。现实中，大品牌的空隙还很多，而市场只相信优胜劣汰，不相信跟不上队伍的残兵败将。 做不了森林中的苍天老树，做一片有生命力的新林也不错，温州人有一句话：宁做鸡头，不做凤尾！有雄心去树立自己的品牌个性、去积累区域品牌的市场力量，哪怕只实现一个，并不断地将其克隆、克隆、再克隆！ 笔者认为：在模枋中树立区域服众品牌才是真功夫！ 温州市永嘉县是鞋业的一个聚集地，这里拥有奥康、红蜻蜓、蜘蛛王等成功品牌，这些品牌的成功模式也带动了永嘉其它鞋业品牌的发展，包括加工制作企业。近几年我们也看到这里有个别企业在模仿成功企业的同时，也通过自己的品牌个性树立了服众的区域强势品牌。 4.未来鞋业发展的主流元素包括上市、运动、商务、国际化、企业文化、环保健康等，小企业，你“主流”了吗？ 一些理念前卫的成功鞋企无论是从产品上还是在营销上，都紧扣2008年北京奥运所带来的运动元素，甚至皮鞋也运动了，更不用说福建的运动品类大打品牌战。还有未来2010年世博会所带来的国际化商务因素、与意大利品牌呀略合作等国际化元素……这其实也无可非议，因为主流元素容易占据消费者的心智资源，在市场上有话语权。 试看，这几年抓住主流元素成功的鞋企有几个？笔者倒认为，对于小企业来说，抓住机会做非主流中的第一，相对来说，也是一种高手！ 例如温州Y品牌并没有挂上主流元素的冠冕，而是反行业潮流的做法，从基础出发，对市场竞争相对较弱的贵州区域深耕细作，并在贵阳开设多家形象店，与温州其它大牌同台竞争，即树立了形象，又增强其它县市经销商加盟的信心，成为当地发展速度最快、业绩最突出的鞋业品牌之一，引得成都、株州、武汉等Y品牌省级代理商慕名前来讨经，这个企业的老总曾经对笔者说：“关键是要让代理商看到你的实力，样榜市场的实力有一种引领的力量，要学会克隆它，从而带动一片！” 5.走，开直营分公司去、开直营办事处去！真的有效果吗？ 温州鞋企不管是大是小，谁担任了企业的分公司总经理，其享受的待遇都会很高，甚至超过总部的部门经理，那可是公司总部威震一方的将才。这岗位，一 般人是可望不可及的，一些想发展的职业经理人通过多方面关系或猎头才能谋到此职位。而分公司内部的“政治”争夺也由来已久，具体如下： 一、让“业缘”汇集人才。从成功鞋企出来的人才是首选，这些企业出来的人，有在成功企业的从职经验，在培训与实务操作上让分公司少花力气，少走弯路，在认同本企业文化的前提下，可以一下子能把能力与才气辐射到本企业中来，在管理方面能独挡一面，能迅速地进入工作状态。 二、让“地缘”凝聚成团队的力量。所谓肥水不留外人田，按“地缘”来用人，会缩短忠诚员工的培养时间，用温州人，即使分公司出现了违纪问题可以找到他的家里，而外地人就会麻烦多了。温州人为主的群体比较团结，语言（温州话）基本相同，容易沟通，不象跟外地人那样交流费劲。处理一些棘手的事情会做到“一个好汉三个帮”。 三、让“人缘”监控与自己作对的少数不忠诚员工，最终让这些少数人士自己“走人”，人缘，就是多取信亲戚、朋友等等，充分发挥公司的凝聚力，在一个分公司，如果设置了分公司副总经理，往往会形成内部的矛盾，负责市场的分公司副总经理再有能力，也必须绝对服从，即要适应分公司，而不是分公司适应副总，有才且对公司忠诚，唯马首是瞻，得听从分公司总经理的分配，副总不适应分公司得走人！ 另外，分公司总经理必须与当地的政府和同乡商会建立好关系，这样可以为消除一些公关上的危机提供便利。区域分公司的设立，本来是为了让上游的先进理念和战略规划在管理上更好实现对下游的辐射，让分公司的脚步与集团战略协同，出现本文上述的结果，这一切都来源于温州民企在用人方面还是改不了本性，即“??操作办事处或分公司管理，不仅增加较大的成本，而且管理跟不上来，行业一贯出现的诸如不良库存、欠款等市场风险就会逼来，到时将会一败涂地。 2008年，50年未遇的雪雨冰冻天气给中国南方带来了重灾，同时提醒我们要提高应付风险的能力。制鞋行业也是一样，懂得生存与竞争的压力，才会具备反思考的能力，才能激活企业人的活力。笔者通过以上五点来反弹鞋业营销一下，旨在不仅为小型鞋企提提气，还要在思路上与小型企业分享一下心得，同时应该感谢行业的成功与健康的力量，从而让小型鞋企利用互补的优势，与时俱进。分公司
