导读：谈商业模式创新，“ITAT”大概是近一年来服装业内最为惹火的标签。 有一点是肯定的，从一个商业灵感的偶然闪现，到一个模式的持续走红，ITAT还需要很长的一段路要走。它一直在孜孜不倦地寻找积极有效的化解方案,试图更接近于模式运营的无懈可击
谈商业模式创新，“ITAT”大概是近一年来服装业内最为惹火的标签。有一点是肯定的，从一个商业灵感的偶然闪现，到一个模式的持续走红，ITAT还需要很长的一段路要走。它一直在孜孜不倦地寻找积极有效的化解方案,试图更接近于模式运营的无懈可击。从这个意义上来说，ITAT真正打开了“模式创新”的天窗，而供货商、商业地产、国际风投……不同的角色与元素在博弈中此消彼长，同时丰富了这个充满悬念的商业剧本。
不管承受着多少怀疑以及褒奖，它仍然保持着惊人的扩张速度。寻找它背后存在的商业规律，这是我们接近它的理由。
ITAT，一家注册在香港的国际品牌服装连锁机构。目前，ITAT通过其下属的全资子公司——深圳市摩根国际品牌服装会员店有限公司，在中国大陆开设ITAT国际品牌服装会员店连锁商业网络、ITAT百货会员俱乐部连锁商业网络和FashionITAT(时尚店)连锁商业网络，经营国际时尚品牌服装及百货商品。
据悉，自2004年9月16日，第一家ITAT国际品牌服装会员店在深圳市地王大厦信兴广场开业，截至2007年12月底，ITAT已在全国开设会员店607家、百货会员俱乐部108家FashionITAT(时尚店)7家，总营业面积达到136万平方米。
ITAT公司高层表示，2008年，ITAT将在全国致力于加大开拓ITAT百货会员俱乐部连锁商业网络，预计今年ITAT在中国的零售面积会翻倍。
相对于传统的服装行业，带着几分传奇色彩的ITAT，因其急剧的扩张速度，表明其自身即是一个不按常理出招的“非典型服装企业”。
事实上，如果你在位于深圳福田区安联大厦的ITAT总部基地里走上一圈，就会发现这家公司隐藏着的混合气质——这里保留着非常传统的励志方式，类似于张贴在小黑板报上的“同志们，让我们向这160万平方米的开店目标，奋勇前进”的大标语，彰显着典型的中国式情绪.
同时，那里也飘浮着异于传统服装企业的摩登气息，没有太多按照形式主义罗列的办公室，衣着统一的员工在狭长的写字间里兀自工作，显得训练有素，而悬挂在独立办公间上的“首席运营官”、“首席财务官”标牌，会让你恍然置身一家年轻气盛的IT公司。
传统与现代的气息，以微妙的方式共存于一个空间。这一切，都让人隐约感觉到在传统商业模式尚占主导的氛围之中，一个以卖服装为生的企业，为晋级新经济模式所做的种种努力。
●ITAT的兴奋点在哪里？●
“用最简单的商业原理做最新鲜的事”
“ITAT做事的原理其实很简单，就是一碗饭大家吃。我们的商业模式，不是竞争对抗的模式，讲的是合作。”一坐下来，欧通国笑言，言语之间颇有早早顿悟的开怀——“当然，这碗饭要有红酒，要有肉。传统的服装企业流行请吃早餐，因为便宜嘛，我们不这么玩。”欧通国补充道，言下之意直指ITAT的商业模式必将会给参与者带来丰厚的利益回报。
欧通国，广东惠州人，ITAT董事局主席，在创立ITAT前有20多年的服装经营经验。经过周密的酝酿以及筹备，欧通国首创了ITAT模式专属的游戏规则——“服装生产商 ITAT集团 商业地产商”的铁三角联盟。由服装生产厂商(供应商)负责供货；商业地产商(物业)负责物业场所的服务；而ITAT只负责门店的装修及经营管理，并且拥有收银控制权和人员管理权。
按照欧通国的设想，这种轻资产模式可以做到“零货款、零场租、零库存”，即ITAT向上游的供应商进行代销，而不用提前支付货款；实行浮动场租，根据每月的销售额，按比例跟每个商场结算，而非事先签订租赁合同；由供应商承担库存压力和物流配送费用，不承担库存风险。终端产品因此具有明显的价格优势，最直接地将“缝纫机搬到了卖场”。
业内人士表示，ITAT的聪明之处在于,它与供应商的资源对接，顺应了中国服装产能过剩的商业环境。另外，ITAT同时找准了地产商们的需求刺激点。他们熟知地产商的投资心理，以往靠收取有限的租金，根本无收获“奇迹”的可能。
显然，从制度设计的层面而言，ITAT轻资产模式的理想模型，旨在降低交易关系中的道德风险，保证各方的高参与度，实现资源整合下的利益责任共担。
除了在制度层面上的设计，技术手段的应用同样成为保证ITAT高效运转的硬指标。“零货款的基础是建立在信任体制之下的，IT成为这个体制最重要的保障。”欧通国在接受媒体采访时表示。ITAT集团执行董事李伟亦同时强调，ITAT要实现风险与利益的共担，必须建立现代化的科学管理方法，以及相应的项目信任手段。
因此，为了取得供应商和商场业主的信任，ITAT对所有供应商和商场业主开放自己的IT系统，建立一套ERP系统为每个合作伙伴提供账户和密码，以便商场业主可实时查看到ITAT任何门店的销售情况，如销售时间、价格、由哪台POS机售出，甚至细化到款式、码数、颜色，如遇到某个门店缺货，供应商还可以对其提供门对门的配送；同时，商场业主也可随时了解到自己可获得的返点金额。
正如欧通国所言，ITAT的游戏规则并不复杂。通过技术手法的合理运用，与地产商、供货商实现资源整合，同时达成“价值观念”的整合，这已经成为ITAT商业模式最本能的出发点。
当然，由于这个模式运用的商业原理是如此易于推理，因此它并不排除易被复制的风险。更何况，一个品牌也没有理由去独占一个商业模式理应释放的所有价值。不过，并不是每个掌握原理的人都可以把加减乘除的过程玩得足够出神入化，也并不是每个人都可以拥有确立利益分配格局的谈判能力。因此，ITAT的存在似乎有其无法拷贝的核心优势。
●资本热捧，凭什么是ITAT？●
“ITAT展开了资本市场的想象空间”
ITAT集团的创新商业发展模式已经引起华尔街投资机构的高度关注。
2006年11月,美国著名投资基金蓝山中国资本(BlueRidge)向ITAT集团进行首次5000万美元的战略投资；2007年3月,全球最大投资银行之一摩根士丹利(MorganStanley)、美国著名投资基金蓝山中国资本(BlueRidge)、全球最大对冲基金之一CITADEL投资集团及世界著名投资机构美林(亚太)有限公司对ITAT集团进行7000万美元的第二次战略联合投资，支持ITAT集团连锁销售网络快速扩张。
正如欧通国所言——“资本很残酷”。资本市场大概是最“势利”的货币游乐场，如果不存在乐观的投资预期，恐怕谁都无法从这些聪明的有钱人口袋里掏出一分钱。那么，为什么ITAT会受到国际资本的热捧？“薄利多销的规模商业依然在吸引各路资本的眼球,ITAT迅速崛起显示了这个行业的资本效益。”美国投资基金蓝山中国资本合伙人唐越表示。在唐越看来，和美国相比，国内服装零售业存在着流通环节过多、零售价格虚高等问题。采取会员制的低价、专业化品牌服装零售模式，在中国有很大发展空间。因此，这是蓝山选择投资ITAT的重要原因。
另一方面，这种模式的“繁殖力”同样成为了吸引国际资本的“魅力”所在。
品牌管理专家叶茂中指出，正如Zara倡导的快速反应管理系统放在任何市场上都有适用价值，ITAT的资源整合理念在其他领域同样具有广泛的适用性。
事实上，ITAT也的确有这样的预想。“我们既然可以组合服装，就可以组合电器，组合大众化的消费品。我们的想象空间是巨大的。”李伟表示，ITAT之所以能与风险资本实现顺利对接，是因为“ITAT所具备的商业创新性，帮助资本市场展开了对ITAT未来前景的无限想象力。”
而与此同时，正如中国服装协会专家委员会委员、北京师范大学国际特许经营学院院长、ITAT集团首席顾问刘文献所言：“国外资本对于中国企业的投资热潮，可以理解为是新兴市场内部的革命，是新兴的产业力量、新兴的商业模式、新兴的文化设计、新兴的管理系统、新兴的资本运营、新兴品牌影响力的革命。”因此，不难预测，资本的介入同样会对ITAT加速自身机理的调整提出必然要求。
●维新变法中的ITAT●
“用拳头切蛋糕，实现更合理的价值分配”
从ITAT目前一系列的维新变法措施来看，继续扩张中的ITAT的姿态更趋诚恳，似乎非常渴望在外部形象以及内在机理上都能在业内外获得好的印象分，以期让曾经甚嚣尘上的“泡沫论”以及“危机论”不攻自破。
首先，为了化解“ITAT有商业品牌，无服装品牌”的舆论纷争，ITAT力图在产品市场上实现与更多优质供应商的战略联盟。
较明显的策略即表现在ITAT高调亮相2008中国国际服装服饰博览会(CHIC)，成为中国服装协会的战略合作伙伴，这表现出ITAT希望借助CHIC的强势平台，真正吸纳广泛专业品牌的良苦用心。
中国服装协会副会长兼秘书长陈大鹏表示，中国服装协会非常重视ITAT的商业创新实践，也非常重视与ITAT集团的合作共赢，希望共同推动中国服装商业新格局，此次与ITAT集团的战略合作，将会为中国服装协会一贯大力倡导的“中国服装商业创新工程”写下浓墨重彩的新篇章，也将会促进ITAT与全行业服装企业的深度合作，为ITAT成为中国服装商业领袖这一目标奠定更坚实的基础。
据ITAT集团外籍首席运营官彭勇康(PatrickLaurenceCotter)表示，目前ITAT的产品市场多针对于男装，今后将向女装行业拓展，并将开发新的产品品类，包括运动装、休闲装和鞋类为主的系列产品。据透露，目前ITAT有超过1250家供应商，其中前5家供应商占总营业额的17.9%。而随着ITAT在全国各级城市的安营扎寨，日益扩张的规模开始显露效应，ITAT将获得与优质供应商合作更为强势的议价能力。
“针对目前的产业资源，ITAT挖掘出来的还不到10%，甚至还到不了2位数，因此，真正实现社会化分工的ITAT仍将存在巨大的发展空间。”李伟说。
同时，针对前一阶段ITAT单方面宣布向所有供应商收取2万元的入驻费一消息，向ITAT高层求证了此举的初衷。
ITAT高层表示，收取数额不高的费用，是为了防止有些供应商恶意占用网络，比如利用网络倾销产品。因此，随着网络价值的提高，ITAT需要在某些阶段通过这样的手段来达到优化供应商的目的。
另一方面，结合2008中国奥运年的发展契机，ITAT也在积极寻找与国外运动休闲品牌的联盟——2月26日，大型国际品牌服装、百货连锁机构ITAT与英国上市公司SportsDirect在深圳签订战略合作协议。SportsDirect是英国领先的运动产品零售商，在英国拥有400多家品牌专卖店。旗下拥有众多国际知名的运动和休闲品牌，包括Antigua、Cariton、Donnay、Dunlop、Karrimor、LAGear、Lilywhites、Lonsdale等。合作方均表示，两者的联姻，在一定程度上将为ITAT成为原汁原味的国际化品牌通道奠定基础。
其次，实现了战略联盟之后，如何基于更为合理的利益分配格局，提高供应商对于ITAT的信任度？ITAT高层表示，ITAT将继续帮助供应商加强资金周转能力，尽量保障70%以上的供应商都能做到4-5天左右的结算周期。
“实际上我们一直希望达成这样一种印象，ITAT不仅仅是ITAT的，更是供应商的，利益的捆绑决定了我们是在用拳头切这个蛋糕。”李伟表示，“如果ITAT的每个环节都能做到‘自动革命’，那么，这个铁三角的同盟关系必定会坚不可摧。”
再者，了解到，针对“目前整个配送物流都是由供货商自己承担，如果同时向几百家终端远程少量配货，供货商面临高额配送成本”的隐患，ITAT也正在考虑投入大量资金建立大型区域配送中心。
彭勇康表示，到2010年，ITAT将在全国30多个省建立26家配送中心。供货商只需负责把货从厂家送到配送中心，配送中心到门店的配送则完全由ITAT负责。同时，不同门店之间的调货也将由ITAT承担。这样一来，供货商不再需要往上千个门店输送货品，渠道成本将大大降低。
“另外，我们要做的是配送中心，不是仓库。这个区别在于我们要跟踪它的去向。ITAT的仓储管理系统均带有货品识别条码，将实现对货物的跟踪。”彭勇康表示，“我们计划先在龙岗建立一个配送中心，覆盖广东地区，预计今年底即可投入运营。”
最后，理顺了与供应商的利益分配关系，面对目前全国范围内存在的庞大网络体系，如何让ITAT在管理职能上凸显优势，将成为ITAT获得盟友信任甚至依赖的关键因素。
“最著名的内控管理咨询公司不久也将全面进入ITAT，对ITAT内部进行重新整合。另外，ITAT将在深圳设立总部培训基地，定期对区域主管、店长甚至员工进行专业培训，加强终端管理的专业优势。”李伟表示，ITAT希望传达的这样的信息——它不仅仅注重外部的大和全，它正在加强建设实现持续发展的各种配套条件。
●现阶段的ITAT不需要答案●
“商业的魅力与痛苦都在于不确定”
ITAT的网络规模和创新模式为产能过剩、渠道不畅的服装生产商铺设了通向中国服装零售市场的巨大网络渠道。面对同样的商业环境与商业机会，业内人士均表示并不排除
ITAT模式被复制的可能性。而ITAT的高层似乎并不担心ITAT商业模式因受到复制而丧失独有优势，而针对ITAT目前所处发展阶段的自我评价，也表现出仍需努力的理性姿态。
“ITAT的原理是很简单，不过，要想模仿到它这个程度很难。你也要有足够的胆量和承受能力，第一年我们也亏了几千万。况且我们尚未宣称ITAT已经获得全面成功。你们可以看到，如今我们也还在不断争取生产商和消费者全方位的认可和信赖。”李伟坦言。
“越是成功的商业模式，就越是简单的商业模式，简单意味着好模仿好复制。”叶茂中则明确表示了对ITAT新商业模式价值的肯定，“当然，复制后的下一个阶段将面临的是品牌的竞争。从商业发展规律来看，一个领域内必然会出现两个品牌的对立。不会完全为一个品牌所独占，就如同国美和苏宁很难说谁复制了谁。这是一个新的商业模式必须走过的旅程。”
“如果在价值分配上坚持合理性的话，我相信这样的模式发展潜力将会是巨大的。”叶茂中补充道。
不刻意诋毁，不大肆褒奖，注重汲取ITAT的创新价值，对可能存在的风险予以策略性防范与规避，似乎已经成为业内最为主流的理性声音。
“以模式创新和渠道创新为主体的新商业品牌如ITAT服装零售集团，以共赢的生产关系变革，释放了服装行业和商业房地产业巨大的存量生产力，不但自身成为成长最快的大型服装商业企业，还拉动了一大批中小企业和中小服装品牌的共同成长。”刘文献表示，“在提出品牌贡献率和科技贡献率的今天，我们也该谈一谈商业贡献率和资本贡献率。”
我们看到，在确定以及不确定之间，ITAT与自身在做着种种对抗与博弈。但无论如何，创新是人们关注它的理由。
（中国服饰报/王晴颖）（E09）
服装背后规律
