导读： 企业联合的实践失败的多成功的少，但失败不可怕，只要能给后来者留下些什么，那也是值得的。 水无常形，兵无常势。 对于企业而言，发展是永恒的，手段却没有统一的标准。当越来越多的企业发现，很难利用一己之力实现经济利益的最大化时，便
企业联合的实践失败的多成功的少，但失败不可怕，只要能给后来者留下些什么，那也是值得的。水无常形，兵无常势。 对于企业而言，发展是永恒的，手段却没有统一的标准。当越来越多的企业发现，很难利用一己之力实现经济利益的最大化时，便想到了联合——两个或两个以上的公司为达到特定商业目标，在不改变原经济地位及财产所有权的前提下进行的合作。
1994年，麦肯锡咨询公司的统计显示，世界上企业联合的数量正以每年40%的速度在增长。1997年至2000年，一般的跨国公司平均进行了177次联合，大约占公司市场价值的6%－15%。2004年，联盟与合作所产生的效益占全球产品和服务总价值的16%－25%。而联合对于中小企业更是意义非凡。无论是发达的美国、日本，还是相对落后的中国，中小企业都占到了90%以上的比重。因此，要想发展壮大，企业间的联合日显重要。但正如有资料显示约三分之二的企业联合是不成功的一样，中国服装企业的联合之路也还很漫长。
联合之路
聚焦温州
温州不仅是中国经济发展的典型，还是服装产业重镇，在企业联合方面，它同样走在了前面。1986年，全国人大副委员长费孝通第一次考察温州时，就发现了企业联合的苗头。在他看来，对于以家庭个体经济为特征的温州企业来说，联合是一种发展必然。温州服装商会会长、奥奔妮服饰公司董事长郑晨爱也对记者表示，温州的服装企业不同于江苏甚至浙江宁波的服装企业。其他地方服装企业多是数量少单体大，而温州是数量多单体小。因此，联合对于温州服装企业的发展显得尤为重要。
据庄吉集团品牌总监陈敏介绍，1995年，他当温州服装商会副会长时，就曾联合温州十家最强的西服企业，试图组成温州服装集团公司，结果夭折了。因为他们是松散型的联合体，而集团公司必须是紧密型的经济体，所以无法通过经委的审核。后来，第一届温州服装商会会长刘松福又联合了十家企业成立了欧派服饰有限公司。这个公司由大家共同投资，会长担任董事长，主要任务是负责在全国开店铺，联合做市场。但这个企业也只维持了3年，主要原因是运作不成熟、操作不规范，单子接过来后，分配不均，利润要留多少给联合公司、留多少给大家分都没有事先做好规划。10个企业都是生产企业，都有自己的品牌，都不愿放弃自己的品牌，所以关系很难协调。
2005年，在陈敏的带领下，骏马、月慧、欧吉佳、惠邦、五华、羽萱、赛诺、蓝得威等八家温州外贸服装企业共同出资在上海世贸商城成立了上海瓯派联实业发展有限公司，再次开始了联合之路的探索。遗憾的是，一年后，瓯派联也名存实亡了。虽然瓯派联这个名字还没有注销，但它已经不是企业的联合体，而是属于一家企业所有。
2007年7月27日，在温州服装商会五届二次会员代表大会暨“温州服装产业实现第三次跨越”电视论坛活动上，联合再次被郑重地提了出来。郑晨爱会长说：“我们提出联合，不是让两个企业合并起来，你400工人、我300工人加在一起的概念。我们的联合是指研发设计、生产制造、品牌营销等一条产业链不同环节的纵向联合以及西装、衬衣、西裤等不同细分企业的横向联合。在纵向联合方面，美特斯•邦威、森马等虚拟企业已经在实践了，他们的供应商正尝试走出以前的纯粹买卖关系，向战略联合的方向转变。而在横向联合方面，也有四五个专业生产单品的企业联合了起来，共同做通路，如奥奔妮是专业做西服的、林中鸟是做休闲装的，他们就在搞联合。当然，这两种联合会有交叉，如林中鸟也在做上下游产业链的纵向联合。需要注意的是，我们的联合创新应该着眼于整个产业的发展规律。比如服装行业，目前在商贸这一块比较欠缺，我们可以重点来拓展服装商贸通路上的联合，包括一起做国外的通路。”
看来，温州的服装企业是要将联合进行到底了。
放眼全国
失败是成功之母。对于联合，温州的贡献不容小觑，但其他地方的积极探索也是值得肯定的。
2004年底，武汉的爱帝和红人开始着手联合发展。一方面，两家签署了投资协议，联合参与当地的国企改制，组建了上下游合一、产品多元的纺织服装产业链;另一方面，爱帝做内衣，红人做时装，它们配套销售，共同开拓国际国内市场。爱帝是武汉的出口大户，借助于外贸优势，爱帝接单，红人生产，截至2005年，红人累计为爱帝完成加工订单400万美元。切实的收益，使得两家企业对联合充满了热情。无论是爱帝集团董事长胡爱娣还是红人集团董事长黄辉都表示，要寻求更多方面、更进一步的联合。
2006年，广东的霞湖世家、江苏的百成汇和福建的圣吉奥共同构建了旨在打造品牌的 3 1经营战略联盟。它们整合三家研发、生产、物流、销售网络等资源，搭建品牌产业链和营销平台，合力打造欧卡曼(霞湖世家的三个自创品牌之一)、百成汇、圣吉奥三大服饰品牌。三家企业在上海成立了一个由上海崔剑巍品牌投资顾问有限公司、邱涛时尚中国品牌战略研究机构、TTE战略研究工作室三大资深品牌策划运营机构共同组建的T&T&T品牌运营中心。
霞湖世家服饰有限公司总裁郭长棋指出，3 1战略联盟体现了产业快速反应的特点，其灵感来源于西班牙同行的zara模式。企业联合后，各方除了做好自己的强项外，还凭借专业优势为战略合作伙伴贴牌生产。这样，各个品牌专卖店的服装种类就丰富了。这个联合是服装企业跨区域联合的勇敢实践，无疑为服装企业的联合之路又写下了浓重的一笔。
前人之鉴
实践出真知。或大或小、或成功或失败的实践会给后来者怎样的启迪?这是前人希望留下的。陈敏就表示，失败没什么，如果能给后来的实践者提供一些思路，那也是值得的。从这个意义上来说，既然方向是对的，我们就需要不断尝试。就像新事物需要经历曲折反复才能成功一样，联合的前进道路也是注定需要付出一些代价才能铺就的。
战略部署
2004年，美国《哈佛商业评论》介绍了迈克尔•波特的新文章——《什么是战略》。迈克尔•波特告诉我们，战略首先是创造一种独特、有利的定位，其次是在竞争中做出取舍，再次就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。因此，只有当企业真正知道自己为什么联合，为什么和这个企业而不是那个企业联合，为什么选择这种形式而不是另外一种形式时，才不会失败。而纵观很多联合的案例，之所以无疾而终，就是因为对这些问题都没有思考清楚。
针对有报道说，瓯派联是因为利益分配不均而解体的报道，陈敏解释道：“完全不是这么回事。恰恰相反，不但订单分配不均的情况没有，反而是有了单子没人愿意接，没人愿意生产。因为他们觉得这些订单利润低，没有家里的单子利润高。可以说，这几家外贸企业都是温州做得比较好的，他们眼光长远，想通过联合实现从华侨贸易向真正的外贸转变，但真的做了起来却发现与外商打交道远比和华人老乡打交道困难得多，且利润还不高，于是他们的积极性就没有想象得那么高了。”
如此看来，瓯派联的企业在联合时，是有过战略设想的，错误只是没将战略真正付诸实践，所以他们的联合也就停在了纸面上。陈敏指出，如果他们能破釜沉舟即切断各自的华侨贸易专心做国际贸易，也许会好一些。事实上，如果企业真的将这次联合上升到战略行动的高度，那么即使他们不放弃各自的华侨贸易，也不会弃真正的国际贸易不做。当他们将心思都放在华侨贸易的诱人利润上，忙于为数量可观的华侨贸易订单赶货时，已经忘了联合的初衷。而当他们的联合没有战略做支撑时，自然也很难维系。
郑晨爱也指出，欧派联的初衷是好的，但它的联合是被动的。企业联合后不能坐等天上掉馅饼，而要主动出击，积极争取，提高品牌的扩张力、市场营销力和核心竞争力，这样才能使战略的实现成为可能。表面看起来，联合是企业逐利的自愿选择，是不受其他意志转移的，事实上，这是产业发展的规律在起作用。
国家经贸委市场局等单位曾做过的联合调查显示，2002年下半年，在全国600种主要商品中，供求基本平衡的仅为72种，供过于求的却达528种之多，没有供不应求的商品。江苏省苏州市的5000余家纺织服装企业和数万家庭纺织服装制造者，年产各类布品达上百亿米，服装数十亿件(套)，其生产能力已足可以使全国人民年年换新衣。
作为中国服装行业的第一代企业家，郑晨爱说：“联合是中国服装产业发展的必然，对整个产业链的提升都有很积极的意义。现在中国的服装制造业已经很发达了，但我们的服装商业却是滞后的，服装消费市场是不成熟的。而服装产业的发展，首先应该是服装消费市场的成熟，服装消费市场的成熟会带动服装商业的发达，商业的发达才可以促进制造业、产业的发达。欧洲的制造业已经向外移了，但为什么它还能保留时尚中心地位呢?因为它有非常繁荣的服装穿着文化和消费市场。所以，我们的服装行业发展到现在，必须有所突破。而联合无疑给了我们机会。联合过程中，企业自然就会去分析自己的优势劣势，错位经营，分工合作，达到利益最大化。”
的确，当各个企业能分工合作，把服装产业链的各个环节和服装的各个细分品类都做强了，那服装产业的升级提升也就变成了现实。这是行业的出路，也是企业的出路。
取长补短
我为人人与人人为我，必定是相伴而生，缺一不可的。企业的自私面很容易侵蚀企业的联合。如有的企业，只是想拼命从合作伙伴那里得到一些东西，却不愿贡献自己的所有，早期美国和日本企业之间的联合就常常出现这样的情况。于是，企业联合便成了一个零和游戏，而不是正和游戏。所以，如果说战略定位是避免此类情况发生的主观意识的话，那么互补就更有可能会成为一种客观约束，成为一种强制性的互惠互利的行为。
互补有很多层面，如定位、人才、地理位置、企业文化，等等。1993年，Mckinsey & CO策略咨询公司对一份 49 例跨国战略联合( CBSA)的样品进行了考察，这是在美国、日本和欧洲最大的150家公司当中进行的。考察结果表明，在地理位置上重叠程度低的CBSA中62 %成功，而重叠中等的CBSA里有25%成功，重叠偏高失败的比例则占37%。因此，Bleeke和Ernst提出CBSA成功的一个关键因素就是地理位置上的互补性。
对中国的服装企业而言，目前最基本的是要做好定位的互补。
你有技术，我有渠道;你做品牌，我做加工;你主攻休闲服，我主攻西服......这就是企业的不同定位，显而易见它们是互补性的。正是这种互补性的定位，才可以催生企业联合的内在需求。郑晨爱分析说：“做贴牌的没有研发、营销能力，它们需要品牌企业，而品牌企业也需要生产企业，所以它们之间需要联合，而且联合必然是战略性的，而不是简单的买卖关系，因为这样对于双方才是双赢的。其实国外的品牌在寻找贴牌生产商时并不希望不停地调换它们的合作伙伴，它们渴望稳定。对于双方来说，如果可以使合作关系更紧密更稳定更有力度，可以形成战略上的依赖关系，那将无疑是最经济的......别忘了信用成本是个很大的成本。”
企业与上下游厂商的博弈一直是企业劳心伤神的事，为此，有的企业甚至走上了向上下游延伸的道路。企业的这种多元化经营，不是没有成功的可能，但风险更大。一项统计数据显示：80%的中小企业在创业后的5年内倒闭，一个重要的原因是它们不能够把主要的精力放在核心业务上，经济学家把这种现象笑称为“撑死的企业比饿死的多”。因此，上下游企业如果能实现战略性的联合，则不失为一条有效的解决途径。与其随着供求关系的变化在讨价还价中疲于奔命，还不如在稳定合作中稳步进账。
要做到互补，郑晨爱根据温州经验，提出要克服两种思想：“一种是借联合甩包袱、卸担子的思想，另一种是吞并、吃掉的思想。抱着这样的思想去搞联合，大家都存有戒心，各打各的算盘，最终必会几败俱伤。”
此外，人的互补对企业联合来讲也至关重要。现如今，企业的竞争就是人才的竞争，因此，企业的联合在很大程度上也取决于人的联合。陈敏指出，不是人多力量就大，如果不同企业的人不能很好地交流合作，不仅达不到1 1>2的效果，还会起内讧，拖企业后腿。尤其对于中国目前的服装企业而言，没有什么核心技术，几乎一切在于经营者的经验积累，所以它们的联合就更多地体现为人与人的联合，尤其是领导人之间的合作。而人不同于资本、技术等，在相互认同上更有难度，更容易产生矛盾。
其实，很多企业都意识到了互补的重要性，并以互补为联合的出发点。但它们对互补却只是笼统的概念，没有进行更实际更具体的研究和分析，没有搞清楚自己追求的互补到底是哪个层面的互补，因此在联合的具体操作中，便不得要领，结果也不能尽如人意。如有几家企业的联合，本来是追求服装品种定位上的互补，却不曾想几家企业都是生产休闲服装的，结果自然不理想。其实这几家属于不同地区的企业，可以追求地理位置上的互补，联合起来开发新市场，可惜它们没有看到这样的互补性，错过了。
未雨绸缪
联合的目的是解决问题，却也不可避免制造着新的问题。有问题并不可怕，可怕的是没有解决的办法。因此，在联合之初，就必须把可能的问题想到，做出应对的方案，并将这些法律化、程序化。这样，当问题出现时，就有了解决的依据。
从1985年开始，陈敏做服装已经有二十余年了。无论是最初与四个同学合作金顶针，还是后来与郑元忠、吴邦东合作庄吉，让陈敏感触最深的就是：“合作必须规范才能长久。多家企业联合必须把出资、分红、责任、权利等都明文规定清楚。很多民企联合，仅凭哥们义气。开始时大家感觉很好，有劲往一处用，但当存在利益冲突时，便无从下手，不仅问题解决不了，弄得兄弟也做不成。所以，亲兄弟明算账是有道理的。为什么国外跨国公司联合能成功? 就是因为他们有很多规则、法规甚至制度在里面。因此，他们操作起来有规可循，大家不仅不会互相推卸责任，反而减少了矛盾，而且能进能退。”
曾经有几家内衣企业在搞联合时，各自出资购买了十几台当时最先进的电脑内衣生产机。但在电脑内衣机运到的第一天，合作企业就在各自出资购买的机器上刻上了自己公司的名字，而且不肯共享客户资源和订单。发展到后来矛盾重重，无以为继。鉴于此种情况，有人建议应建立第三方的独立公司或机构来对联合企业进行单独操作。实际上，很多企业已经在这么做了。联合的企业只负责出资，不参与直接的经营，而是聘请独立的职业经理人来管理，以避免企业因固有的自私属性而破坏公平性。但是，企业能否找到合适的职业经理人，并能否真正放权给职业经理人，也给联合提出了考验。而且，联合企业的出资能否均等，还是个挑战。Mckinsey & CO策略咨询公司对 CBSA的样品考察显示，在50例所有权各半的 CBSA样品中，60%是成功的;而在13例权益股权不均等的样品中，只有31%成功，失败则高达61%。
这些，也从一个反面告诉我们，中国服装企业联合的成功运作也有赖于企业和企业家现代化水平的提高。
此外，企业的发展不是静止的，因此，对企业联合也必须动态考量。如在联合过程中，也存在优胜劣汰，所以必须随时摒弃那些不合时宜的规定，并补充进新的更有效力的规则、制度，以便为联合提供可靠的支撑。
龟兔赛跑
没有永远的敌人，只有永远的利益。共同的利益追求，才能将企业联合在一起。当记者问到企业联合的规模是否也存在最优值时，郑晨爱回答：“这个现在还谈不上。只要企业能认清自己，并能找到共同的发展意向，且能取长补短、互相促进，都可以联合。”那么当越来越多的企业去做联合时，将会是一种什么场景呢?“那就要看谁联合得快、谁联合得好了。这个过程中肯定有企业越做越强，也会有企业被淘汰。最后，我们的服装行业肯定只会剩下最有竞争力的那些企业。”郑晨爱说。
隐约中，一场龟兔赛跑仿佛正在服装行业展开。联合意识早、联合起步好的企业，并不一定就能胜出，而稍显迟钝或还没有行动的企业也未必已被判死刑。这次的龟兔赛跑究竟会上演哪个版本，值得我们期待。
服装
