导读：特许经营是一种特殊的商业模式。特许经营在中国开展于上世纪90年代，从刚一开始就得到了迅猛的发展。目前全国特许经营模式广布在60个行业，采取特许经营模式企业数量接近2000个，特许加盟店近8.2万个。整个市场以每年约49%的速度递增。 当经济

特许经营是一种特殊的商业模式。特许经营在中国开展于上世纪90年代，从刚一开始就得到了迅猛的发展。目前全国特许经营模式广布在60个行业，采取特许经营模式企业数量接近2000个，特许加盟店近8.2万个。整个市场以每年约49%的速度递增。 当经济全球化成为一个普遍的论题，各行各业都开始投入争夺世界市场的战争。如何在世界市场上独占鳌头，在行业领域中傲视群雄，成为集团主企业家们所关注的焦点。机关算尽的外来品牌大军压境，中国服装企业在品牌特许经营之狭路上是否敢于亮剑？我们又应当以如何的姿态来迎接一轮又一轮的品牌竞争？ 特许经营是一种特殊的商业模式。特许经营在中国开展于上世纪90年代，从刚一开始就得到了迅猛的发展。目前全国特许经营模式广布在60个行业，采取特许经营模式企业数量接近2000个，特许加盟店近8.2万个。整个市场以每年约49%的速度递增。 特许经营是连锁经营的一种。连锁经营是指经营同类商品或服务的营业点，在统一的整体规划和布局下集中管理分工合作，通过扩大规模获得更高的效益。连锁经营包括直营连锁、特许经营和自由连锁。特许经营中特许人和被特许人之间并没有隶属关系，双方并非母子公司，也不是合伙人，亦不属于代理。确切的说是特许人把自己的商标标志和管理技术等知识产权授权被特许人有偿使用，由此以整体统一的商业形象和管理模式对外营业。而对于所有的被特许人来说，彼此之间是没有直接关系的。为了更详尽的说明特许经营的经营模式，先就以一个鲜活的案例来分析特许经营是如何发展的，同时也能让读者从中也能得到启示。 星巴克，一个世人皆知的品牌，已经成为全球最大的咖啡零售商、咖啡加工厂及著名咖啡品牌。从一个咖啡店发展成咖啡帝国，从西雅图的一个小公司发展成为一个在全球四大洲拥有5000多家零售店的大型企业。星巴克给品牌市场营销的传统理念带来的冲击同星巴克的高速扩张一样引人注目。 事实上，星巴克早期是拒绝从银行贷款或以特许经营方式获取资金的，他害怕自己精心挑选和烤制的咖啡在销售末端由于无法顾及的细节而遭到玷污。 直到1990年，舒尔茨为了实现他雄心勃勃的发展计划，不得不四处筹集资金，只有充足的现金才能满足星巴克的扩张。最终他选择资本密集型战略——上市。并开辟了“特许经营”之门。1992年6月26日星巴克在Nasdaq市场正式挂牌上市，缩写“SBUX”，上市招股210万股，每股17美元，融资总额为2800万美元。它为星巴克今后的发展补足了动力燃料。为使客户在更多的地点感受星巴克的服务，除星巴克分店之外，星巴克通过机场、书店、酒店、百货店来销售产品。“在星巴克严格的质量管理和特许销售行为之间，产品品质的控制是有风险的，”舒尔茨说，“这是一种内在矛盾”。因此，星巴克制定了严格的选择合作者的标准：合作者的声誉、对质量的承诺和是否以星巴克的标准来培训员工。 星巴克的特许业务包括业务联盟、国际零售店许可、商品零售渠道许可、仓储娱乐部项目、直销合资厂等等。星巴克在许可经营和特许加盟连锁店之间，更倾向于前者，因为前者更容易控制。两者在销售品牌上是最近似的，但因为许可经营者不像后者拥有加盟店的产权，只是付费经营，因此更容易控制管理。 星巴克希望合作者们赢利，对于合作者提供的相关产品(比如运输和仓储等)都不赚取利润，星巴克只向合作者收取一定的管理费用。
1999年1月，星巴克进驻北京，与美大星巴克咖啡有限公司合作经营在北京开设了星巴克在华的第一家咖啡店（合资经营）。之后第二年，星巴克开始进入上海，与台湾统一合作成立了上海统一星巴克公司（合资经营）。随后，星巴克又与美心食品国际有限公司合作，成立了美心星巴克咖啡餐饮（南中国）有限公司，共同进军华南市场。因为对中国当时市场的谨慎，不敢独资进入，同时受国内特许经营的限制，被迫采取了合资的形式，星巴克的合资股份仅为5%，从本质上来看，这是就是一种变相的特许授权。上海统一星巴克两年内就获得了3200万元的利润。由于总部只能在特许经营商的营业收入中提取百分之五的提成，这本身就使星巴克总部心理很难平衡，再加上对中国市场的日益熟悉，星巴克品牌在中国的日益知名，部分店面服务标准的变形与走样，“单飞”的念头日渐强烈。 为履行入世三年后开放特许经营市场的承诺，2005年2月1日起，中国商务部颁发《商业特许经营管理办法》，正式宣布取消了外商在华从事特许经营在市场准入和国待遇方面的限制，中国特许经营领域全面向外资开放。《商业特许经营管理办法》颁发后，星巴克增持了上海统一星巴克股权和广东美心星巴克股权至50%和51%，使得双方的合作方式，也从伪合资实特许的关系转变为真正的合作伙伴关系。2006年，星巴克在华独资经营、进而独揽中国市场利润的进程大大提速。同年10月24日，星巴克收购北京美大星巴克咖啡有限公司90%的股权，收回了在中国大陆的最后一块“合资”牌照。 星巴克在华全面直营的战略进一步得到稳步实施。星巴克中国区负责人说：“星巴克将转变在中国的经营模式。”星巴克还将陆续在中国二级市场开设数百家独资门店，使得星巴克在中国的经营模式逐步转换为直营。星巴克的的长期计划是将规模做到比麦当劳还大！星巴克的独资起舞应该会走一段时间，这方面M与KFC体现了很大的耐性，做出了很好的榜样。不过，当条件成熟时，将又会回到特许加盟的路上，也许是一种回归，不同的是，最早中国市场的特许与授权是缺乏控制的，更多的或许是一种铺垫与试探，将来的特许与授权将是真正的有效控制的特许，更多的是一种连锁帝国在中国市场的疯狂攻城掠地。 总结起来，星巴克在中国的经营中兼备了三种扩张模式：并购合资、特许经营和独资直营。外国公司一般都是通过并购合资来试探中国市场，让出一部分利益给中国的合作者，然后加强对中国市场的了解和理解，逐步掌握营运中国市场的各种能力；待真正的可以有效地控制后，最终会走向一种特许连锁地攻城略地；到一切成熟后，就会直接掌控中国市场，或是独资直营。我们也可以看到，开僻疆域的三招法宝之一的并购与合资有时是真的为了资本扩张，有时只怕是醉翁之意不在酒，尤其是相对于中国的特殊国情。真正独资的企业不一定会特许授权，但一切的特许经营活动都必须是在成熟的直营之后才可能卓有成效。这对我国的服装企业的特许经营之路有着很好的借鉴作用。 根据零售学中的“手风琴理论(ACCORDIONTHEORY)”，并结合国内外（尤其是国内）零售行业的现状推断，商业模式中的早期合资与并购其实是为了特许经营，对特许经营权的回收与清理以至于改为直营是为了更有控制的特许经营，深度分销的品牌特许连锁经营正逐步成为市场主流经营方式。 手风琴的推拉之间，主流的经营模式在不断地肯定、否定、再发展、再否定（唯物辩证法的否定之否定理论），直至形成更为高级的经营模式。
在探析国外顶级服装品牌的强力扩张经营模式时，可以发现，在服装行业，其模式也是跟星巴克的扩张模式一样。对于服装营销而言，有一句俗语耳熟能详——“大生意要走、小生意要守”，这句话的意思无外乎指的就是做大的生意应该走出店外、市外、甚至省外、海外；而做小生意则是要守住时间和季节。可中国的企业如何走出去，这又是一个值得深思的问题……中国的问题还没有得到完善的解决，我们已经要开始面对一系列的挑战了。 全球精品服饰的三大集团：LVMH集团、GUCCI集团以及PRADA集团之所以能够快速成功，正是因为拥有庞大的航母主题，不停地并购，为其提供了“四处开花”的盈利能力。BOSS、CK、CD以及GIOGIOARMANI则是通过品牌特许连锁管理的方式在国际市场上大行其道，不仅造就了数以亿计的品牌价值、得到了充足的市场份额，而且帮助被授权伙伴提高了国际品牌管理及营销经验、获得了巨大的经济利益，并且完善了被授权企业的内部机制、增强了市场竞争力。这是特许授权经营。他们在近百年的发展史中已经逐步走向完善，代表着深层次的人文背景、历史渊源，通过专业而有效的管理方式，使品牌拥有了优秀的品牌视觉识别标志和极具时尚个性的概念连锁形象。他们利用国际网络媒体的推广、品牌专家及机构的规划协助、产品市场定位及开发行销规划系统、全能式终端店铺管理及模块化直营和特许连锁经营控制等，使品牌具备了强势资源整合能力及延伸经验。 在国外，“特许经营”一直被跨国零售巨头们看作是企业实施低成本扩张的最佳方式，如肯德基和麦当劳在国外就有70%~80%的店是加盟店。然而在中国，由于此前一直没有明确条文表示禁止或允许外资在华进行特许经营活动，海外企业在进入这一市场时格外谨慎，往往采取“合作”而非真正的“特许经营”的模式。而如今相关政策的明确，终于使得外资企业在国内开展特许经营变得名正言顺，可以想见已蓄势多年的外资巨头们，将会怎样摩拳擦掌。自然不难认识到，如今的企业如果仍然只有商品经营能力，而缺乏或不擅长资本经营，就很可能会在竞争中败北。因此，如何模仿外资，学习利用特许经营这一能够在最短时间内通过本地资金运作、快速占领当地市场的手法，抓紧最后的机会圈地布点，便成了国内的服装企业主们自然而然产生的经营思路。 我国是一个纺织与服装生产大国，服装纺织业是国家重要产业。但是长期以来，我国服装业一直大而不强。中高档服装市场几乎被进口品牌和三资企业的产品所占领，国产服装在与洋品牌服装的竞争中常处于被动地位，缺乏国际竞争力。在抓好服装的质量、设计的同时我们应注重生产与流通相结合，走名牌服装特许发展之路。并吸取国外服装品牌先进的经营理念和管理技术，合理运用这种十倍数发展赢利新模式。目前在中国，特许经营正在我国迅速升温，每年都有数个大型特许经营展览会，数百家企业参展推销自己的产品、品牌。特许经营在我国正迎来一个新的发展时期。 特许经营的优势究竟何在？世界大国为何又热衷于使用这种方式来进行大规模的扩张？在分析了各国的案例之后，我们可以发现特许经营的八大优势： 一、降低成本、提高效率。特许人只需建立一个紧密的组织，由业务经营中各方面的高级专业经理组成，从而可以有效地降低成本、提高效率。 二、减少投资风险。特许人无须冒很高的投资风险或被各分支机构日常经营中的琐碎事务和问题所困扰，而仍能获得合理的利润。 三、快速发展。特许人只需用最少的风险资金和管理资源就能在全国范围内，甚至在世界范围内快速发展其组织。 四、简化人事问题。特许人无须事必躬亲地去处理加盟分店可能有出现的人事问题，从而使得他在人事问题上所而临的压力较小。
五、管理改善。管理会有很大改善，无论是在员工激励方面，还是在尽量降低成本和扩大销售方面，都会优于由雇佣经理进行管理的情况。 六、建立分销渠道。制造商通过特许批发商或零售商的方式为其产品建立起稳定的分销渠道，从而保证了产品的销路。 七、筹措资金，减少借贷。对于一个拥有多家分店的企业来说，它可以通过签订特许经营合同的方式出售掉其部分或全部分的分店以筹资金，从而减少借贷规模。 八、减少资金及人力需求。通过采用特许制度，减少了业主在扩展业务过程中所面临的资金需求与人力资源需求的压力。 任何事情都是看上去简单，但开展起来却是事与愿违，甚至会碰到无数的挫折并导致失败。特许经营在中国的失败案例也比比皆是。国内许多企业或许受制于实力，又或是追求功利，在其发展的过程中，往往少不了毛燥与急进。他们等不起，更亏不起，要是1年不盈利，便会忐忑不安，要是2年不进帐，便心灰意冷，最后，全盘崩溃…… 国内某运动鞋品牌，2004年初开始切入国内市场，其首先用特许经营为布局之道，意欲在全国各地发展特许专卖，通过特许经营模式抢占本土高端运动市场。不惜耗费巨资召开大型的招商会，聘请明星代言等。可惜由于急功近利，盲目发展，所有的推广手段并没有达到预期的目的。由此可见，市场上有虽然有奇迹显现，但是这种令人快乐的期望或许仅仅是一种奢望，黑马毕竟是少量，奇迹也并不多见。特许经营之路，征程漫漫，荆棘丛生，我们只有踏实地走好每一步，才能在特许经营的漫漫无止境征途中有所斩获。 因此，特许公司要成功运作特许经营，除了有诱人的加盟政策之外，科学的运作方法是保证。比如，必须形成可供复制的“成功模式”，然后要用一套“特许加盟武器”，对企业品牌、管理、运作技巧、规章制度、技术要求等进行标准化，使之成为特许加盟的系统化解决方案。有了它，辅以系统的培训、严密的督导体系，一个科学化的特许经营就有了保障。 首先，特许模式要有控制力。服装加盟商本质上是以代理商的形式从盟主那里将货物买断，然后在授权区域内加价销售，特许经营通常较难控制。所以，国内很多服装企业在刚开始时是在特许经营，最后仍是回到了经销、代理的老路。其次，特许模式要有支持力。特许经营的发展需要总部运作自如的品牌与技术系统、完整的后勤支持系统以及不断创新的企业研发功能来支持。如果连锁公司的资金、品牌与企业文化等一整套技术和经营支持跟不上，势必会影响其终端店铺的运作。也就是说，在发展加盟店上，企业自身健全的管理机制、渠道系统、营销运作体系缺一不可。 服装品牌要发展特许模式，聘请有特许经营经验的职业经理人，或请专业咨询策划公司承担项目的策划、组织、实施工作尤为非常重要。系统、科学、全面的专项项目设计来不得半点轻率。先用一两年的实践，利用直营的方式在某一区域巩固品牌形象，同时积极发展特许经营事业，完成对成功模式的研究工作，待时机成熟，将成功的特许经营模式复制其它区域。同时，做特许经营，加盟商投资较大，单店的正常运转很难保证（存在配送成本高等问题），所以企业一般采取区域加盟的方式，即一个加盟商在授权区域内可开设数个加盟店（专柜）。 这样更利于他们抢到好的地址，发挥规模效益，对品牌拓展也较有利。
特许经营模式可能会象设计的那样运行，许多人说特许经营的特性可以用“神话”来描述。能否创造神话，其实在于的是一种精神。今天的世界，是合作与竞争并存，侵略与开拓相联系的。李云龙在《亮剑》中时这样说道：“面对强大的对手,明知不敌,也要毅然亮剑,狭路相逢勇者胜。即使倒下,也要成为一座山,一道岭。”在未来的商战活动中，面对强大的对手，未必“勇者胜”。我以为，狭路相逢，“先者得势，智者必赢”！
服装特许经营特许