导读：虽然海尔和海信具备了一定的竞争实力，但作为后发展型企业，在进入国际市场的初期没有能力像大型跨国公司那样创造企业的全球价值 网，其现实的选择就是根据企业已有的能力系统选择产业链上的一两个关键环节，集中资源建立相对竞争优势
虽然海尔和海信具备了一定的竞争实力，但作为后发展型企业，在进入国际市场的初期没有能力像大型跨国公司那样创造企业的全球价值 网，其现实的选择就是根据企业已有的能力系统选择产业链上的一两个关键环节，集中资源建立相对竞争优势 对于坊间盛传海尔有意竞购GE（美国通用电器）白电的种种猜测，5月29日晚，青岛海尔股份有限公司（600690，以下简称“海尔”）以一 纸公告的形式进行了简短声明。 海尔明确表示至今尚未正式参与收购GE（美国通用电气）家电业务。 海尔的谨慎表态并没有打消外界关于这一潜在“蛇吞象”行为的继续猜测。毕竟，在国际化道路上走得并不那么顺心的海尔而言，收购GE 的机会无疑是海尔实现“世界白电老大”夙愿的最好良机。 无独有偶。 就在海尔试图扭转国际化进程的颓势之时，同为青岛双雄的另一竞争对手——青岛海信电器股份有限公司（600060，以下简称“海信”） 也在推进国际化的道路上动作频频。 与海尔力图通过并购形成强势话语权的“纳妾”策略不同的是，海信集团与外方合资携手合作的“娶妻”策略。 同样出自山东青岛，同样以家电为主业，海尔和海信两家中国最知名的家电公司在此时不同的国际化策略无疑为业界提供了最有价值的研 究标本。 无论成功与否，它们的努力都将赢得所有的后来者尊重。 海尔纳妾 上个世纪90年代后期，在一片鲜花和赞誉声中，海尔开始进军国际市场。但是，作为最早“走出国门”的家电企业，海尔的国际化却屡遭 牵绊，至今尚未取得预想的效果。 最新数据统计，海尔集团2007年销售收入已经达到了170亿美元，距离其进军国际的主要对手惠而浦只有20亿美元的差距。但海尔集团3/4 的销售收入来自中国市场，在美国市场，海尔的销售只有10亿美元左右。 以美国市场为例，经过十余年的拼杀后，海尔的产品终于进入了主流的零售卖场，但是消费者并不完全埋单。美国的主流产品是对开门、 大容量的大冰箱，而海尔在美国的市场优势则更多地体现在“拼缝策略”介入的小冰箱上，尽管这一边缘产品海尔已稳居市场第一位，在目标 消费群学生中小有名气。 而海尔2007年起开始着力推介的高端子品牌“卡萨帝”系列，尽管为之花费了不少心血，但来自《华尔街日报》等国外媒体的报道显示， 这些对开门的大冰箱似乎并没有帮助海尔打开主流市场。 随着GE宣布将转手旗下家电业务，事情出现了转机。如果海尔成功将GE家电纳入旗下，竞争格局可能会大大不同。 在美国本土白电市场上，惠而浦的占有率为30％，GE占有率为15％位居第二，一旦海尔收购了GE就意味着将在美国白电市场占据第二的位 置，而一旦打开美国市场，海尔的全球化之路将大大提速。因为GE产品一贯主打高端，这对于弥补海尔在技术、品牌方面的短板将大有裨益。 也正是因为如此，海尔收购GE家电被视为其在美国市场上“最后一根稻草”。而海尔内部亦曾对外界传达出类似观点：“这是海尔最后也 是最好的进入美国市场的机会。” 汲取此前并购美泰克时、因过早披露底牌被惠而浦意外介入的教训，海尔这次表现得相当沉稳。 “海尔公告的谨慎表态有利于将来谈判空间更好的杀价。”家电分析人士罗清启对《财经时报》说。 在国内市场竞争几近白热化、拓展空间不大的情况下，国际化势必是家电企业需要选择的战略。海尔集团董事长张瑞敏式效法“日韩”， 一贯采取自主品牌扩张的策略实施起来显然相当艰难。从海尔发展战略来看，张瑞敏必须找到一个超越日韩的路径，而作为国内毫无争议的家 电霸主，手握充足现金，收购无疑是海尔跨越全球化的最便捷之路。 一个不可忽略的背景是，海尔的“纳妾”受其时的投资大环境影响深远。北京水木经伦管理顾问公司企业战略专家秦合舫告诉记者：“作 为青岛国资委下属的‘红帽子’企业，海尔走出国门时候是顶着‘国内家电企业第一’的光环，而张瑞敏本人对于海尔品牌的期待也是原因之 一。” “这或许仅仅是作为一种试探和尝试，更有可能则意味着海尔今后的国际化战略将由此做出重大调整，即由之前的以自有品牌进入为主， 转变为对海外品牌并购的倾情。这不失是一种可以努力尝试和‘冒险’的捷径。”北大纵横咨询管理有限公司资深合伙人陈军认为。 海信娶妻 相比海尔在国际市场上单打独斗的拼杀，同城兄弟的另一家电企业则显得更加低调、沉稳。在实力不足的情况下，与国际巨头的联姻无疑 是一种明智的选择。 2008年5月23日，海信宣布携手IBM展开智能交通领域的合作。海信集团副总裁郭庆存在接受《财经时报》采访时表示，双方合作的第一步 将在技术、营销和服务等领域，接下来可能会延伸到资本等更深层次的领域。 他说：“除了加强和巩固中国市场外，海信智能交通将重点考虑国际市场的开发，与IBM的合作将给国际市场带来新的活力”。 就在3月，海信拥抱了重回中国市场的美国家电第一巨头惠而浦。双方在青岛宣布，将共同出资9亿元建立合资公司，面向全球生产高端冰 箱和洗衣机产品。 如果说海尔的海外战略依旧延续其“赖以成名”的对品牌和客户环节的重视，那么海信则将关键环节选在技术开发和生产经营，通过加大 技术开发力度和投入，形成技术开发能力，从而打入国际市场。而这个过程中采取绑定强有力的战略合作对象则使得经营风险降到更低。 在海信内部，国际化已经被提到了空前的高度。掌门人周厚健在一次年会上颇有意味地说：“有生之年，希望亲眼看到海信成为国际化的 海信。” 殊途同归 海尔与海信，这对“同城兄弟”同是家电业起家，如今发展成为集科、工、商、贸于一体的实现跨国经营的大型企业集团，在国际化的战 略上，二者发展道路既相似却又不完全相同，而这样的判断更多地取决于两家公司的当家人对于自身实力的预判。 青岛海洋大学经贸学院副院长孙健在研究中，将海尔和海信双方的国际化战略定义为“瀑布模式”和“溪流模式”。 所谓海尔的“瀑布模式”，即一种“先难后易”战略。正如张瑞敏反复强调的“海尔必须首先进入欧美等在国际经济舞台上分量极重的发 达国家和地区”，这样在取得名牌地位后，再通过强势辐射进入发展中国家。 而海信奉行的“溪流模式”即“先易后难”。这与海信一贯的策略也是相当吻合。海信大多选择南非、南美、东南亚等市场阻力相对较低 的发展中国家和地区首先进入，在取得这些地区一定市场份额后，再向欧美、俄罗斯等发达国家渗透。 为这一说法提供有力佐证的是不久前海信在以色列发布的自主品牌国际化战略，这也是海信这一战略实施的首发站。 海信国际营销公司副总经理刘庆华如此解释该行动，他说：“以色列与西方发达国家竞争环境高度相似，国际各大品牌在此的竞争也十分 激烈。如果在这里取得成功，将有助于我们把经验迅速推广到西方国家。” 另外，孙健副院长还提出，海尔与海信分别在国际市场上取得一定市场位势之后，其全球市场战略却正在趋同，开始共同采取一种“溪流 模式”，即站在全球高度组织生产经营，进行全球化的技术、资本、生产以及市场的全方位合作，以实现资源的全球配置，这也是当今世界知 名跨国公司所普遍采用的模式。 但在孙健看来，海尔和海信在国际化经营之初采取了不同的战略，但是结果却是殊途同归。 “虽然海尔和海信具备了一定的竞争实力，但作为后发展型企业，在进入国际市场的初期没有能力像大型跨国公司那样创造企业的全球价 值网，其现实的选择就是根据企业已有的能力系统选择产业链上的一两个关键环节，集中资源建立相对竞争优势。”孙健认为。家电海信路径大家
