导读：中国家电博览会4月17日—20日在上海举行。在其中的“中国国际家电零售渠道发展论坛”上，中国家电零售渠道商们畅谈了自己对渠道发展的感想。 中国家电产业的快速发展带动了中国家电零售渠道的积极扩张，经过10多年的发展，家电连锁业从传统
中国家电博览会4月17日—20日在上海举行。在其中的“中国国际家电零售渠道发展论坛”上，中国家电零售渠道商们畅谈了自己对渠道发展的感想。 中国家电产业的快速发展带动了中国家电零售渠道的积极扩张，经过10多年的发展，家电连锁业从传统发展到现在，从区域发展到全国，取得了长足的进步。虽然家电连锁业在家电市场的销售额稳步提高，但是以独立专营店为主的传统渠道仍然占有相当大的比重，并发挥着重要作用。此外，如厨房、建材设备、超市等渠道在中国的销售也逐渐发挥出越来越重要的作用。互联网的兴起则很可能在未来成为家电业销售的重要渠道之一，即使目前互联网渠道还存在着诸如物流配送障碍等很多问题。有一份调查报告显示，2007年网络市场客户成交额达到590亿元。未来，家电零售渠道必将呈现多元化发展的态势。 互联网销售正在兴起 就互联网销售来说，欧洲稍落后于北美，2007年销售额从2006年的6.4%增长到了8.6%。其中互联网销售发展最快的国家依次是英国、德国、捷克，这不仅是家电产品，而是包括所有电子消费类产品。 互联网经济比较容易从电子消费类产品起步，比如MP3、数码相机等。毕竟现在的物流系统对一些大型家电产品来说还存在着很大问题，很难想象一个70公斤重的洗衣机或者对开门冰箱能用现在的物流系统配送到消费者家里。 德国家电产品在互联网上的销售额占到整个家电市场的4.4%，法国是4.7%，新西兰达到5.6%，而英国达到了12.3%。互联网销售改变了人们的采购议价形态，很多人通过互联网了解价格，改变了议价方式，这个影响是很显著的。过去10年里，西欧市场零售店的数量发生了显著变化，传统的独立专卖店减少了1万多家，而相反的是，家电连锁的增长是很快的。 互联网的兴起，在亚洲，特别是韩国同样也成就了非常强大的渠道，同时改变了这些国家消费者的消费形态，消费者有了更多的渠道去购买产品。 在互联网销售模式面前，我们面临着几个挑战，这些挑战是同时对厂商和零售商的。第一，大家都在成长的环境里竞争，谁会在竞争中占有优势；第二，产品会有更新换代的过程，这个过程是向高端趋进的过程；第三，品牌的建立。 从以往来看，大家比较熟悉的是产品品牌。但在未来市场，零售商的品牌会起更重要的作用。多种渠道也存在着竞争的关系，同时还有很多新技术会引入，比如为产品加上RFID识别，这不只是一个技术，而是决定了将来竞争的成败。 中国家电连锁存在六大问题在中国家电连锁业不到10年的发展时间里，已经从全国几百个店发展到几千个店，这样的成长速度和规模在全世界都是罕见的。发展的同时，中国家电连锁也存在一些问题。 首先，前台和后台发展脱节的问题。这个后台主要包括：物流的支撑体系、信息的支撑体系，还有面向顾客服务的平台。 随着前台的规模达到一定程度，我们会明显地感受到后台发展的相对滞后已经对前台发展产生了相当大的影响。 第二，家电连锁的数量和质量之间如何平衡的问题。连锁发展是规模效益，但规模效益就可以无限吗？实际也不是。当连锁店面达到一定数量时，边界效应就开始出现。如果连锁一味注重数量而忽视质量，边际递减效应可能会出现得更早。 第三，分散和管理的问题。分散和管理需要很强的后台支撑，需要系统支撑，但系统支撑和连锁店发展如果不匹配的话，就不仅仅是规模不经济的问题，而有可能出现管理失控的问题。 第四，发展速度和人才培养的问题。对连锁发展来讲，人才的投入从某种意义上讲是一个非常高风险的投入，投资规模大、周期长，同时还面临一个企业品牌信誉的问题。 第五，规模扩张和资本配套的问题。没有上千店面，没有达到县级以上城市覆盖，很难建立起中国的家电连锁。这样的网络覆盖，其投资规模可以想见。而家电行业又是一个毛利水平比较低的领域。所以如果不是业内的专业投资者，就没人愿意在这个行业里投资。 第六，如何处理好竞争和竞合的关系问题。不通过适当的价格竞争、不通过降低行业的利润空间，是很难达到行业集中的。中国家电也恰恰是由于从上游到渠道经历了这样的整合，才迅速形成了渠道的集中。但是渠道集中到什么程度才相对合理呢？这个问题需要关注。 中国全国性的家电连锁目前只剩下两家，这是非常畸形的。美国，日本的家电连锁发展已经经历了30年，他们仍然是传统家电和消费电子分开的，而且每个领域又各有3到5家连锁。整个渠道至少要有将近10家左右的全国连锁。 以中国家电市场的容量，2010年至少超过10000亿元，如果就靠两家来做，很难承受销售、服务的压力。所以市场需要分化，但现在分化又没有可能性。这就是中国家电连锁目前形成的一种特殊现象。 超市蕴含无限潜力 在欧尚超市，家电产品是怎样销售的呢？我们不光经营家电类产品，还有快速消费品、食品、生鲜，这些消费品达到了70%，只有30%是来自于非食品。 一般来讲，家电类产品在30%里占14.5%。对整家店来讲，所有的家电类产品贡献了4.5%的营业额。过去两年里，家电的成长非常迅速，8个家电种类都在成长。2007年，欧尚超市的家电业务同比增幅高达27%，而在2008年1月～4月，这一数字高达44%。 我们现在最主要的问题在于我们没有足够的信息支持来告诉我们为什么这个市场会成长。 家电里有8大类产品，包括微波炉、洗衣机等，但我们希望家电远远不止这些，我们希望有更多的产品种类，给我们一个分析数据，可以对自己的门店管理有一个很好的计划和规划。 对欧尚来讲，我们今年对家电的目标是希望达到40%的成长，现在我们已经实现了44%的成长，这完全是基于开满一年以上的店来讲的。 对超市来讲，家电类产品不是主营业务，但家电产品的成长率又是非常高的。另外，对一些家电产品制造企业来讲，对超市的重视程度还不足够，因为厂家还没有意识到家电产品在超市中的销售增长有多快。 无形店铺悄然发展 经历整合之后，家电业的核心企业越来越集中，形成了像海尔、海信、格力这些规模大、知名度高的行业巨头。应该说，市场开始进入了后品牌时代。相应的企业对媒体和渠道的需求也发生了变化。 中视购物的观点是“覆盖就是渠道，受众就是市场”。我国大中城市的家电市场日趋成熟，而三、四级市场存在着巨大的市场需求，面对全国3000多个市、县，传统的连锁渠道在向下延伸的过程中面临着极大的挑战。连锁店要面临边际效应，比如苏宁将花几百亿建终端物流，这种竞争的升级应该说单单靠资本是解决不了的。中视购物拥有中央电视台的独有资源，中视购物现在拥有的资源一个是拥有全国的专业频道24小时的平台播出，同时我们还拥有中央电视台3、7、10、11频道的长版本、长时段的广告资源。应该说，中央电视台16个频道里，我们占了1/4的资源。这种渠道在同类的专业渠道里，我们是名列前茅的。而且，不仅如此，我们还有政策性的全国性的覆盖频道。这些频道，在全国是80%以上的覆盖率，有大约9.6亿人能看到我们的购物节目。而且，这些人都是忠诚度极高的终端需求者。 总的来讲，中视购物一定程度上扮演着产品的品牌建设和带动渠道销量的双重角色。通过中视购物，生产制造商可以借助央视品牌，迅速提高产品影响力和信任度。 寻找家电业渠道突破口
从计划经济到柜台经济，变成连锁超市、自选商场、4S店、专卖店，最后发展成全国连锁。这个模式是在体制变化过程中不断发展而演变过来的。这个模式我们统一归纳为传统模式。 传统模式有很多弊端：第一，拖欠货款，价格体系混乱；第二，平均营销费用增加。主要的特点是，通过资本的不断投入、不断扩张卖场来吸引消费者的眼球。这种模式还是有一些缺陷，比如信息不对称性。每个消费者在购物之前，要去不同的商家对比，砍价。经销商为迎合这种购物习惯，就必须不断地建立卖场，发广告说我的价格多低，吸引人来买东西。经销商要建立卖场，肯定要资金。资金从哪里来？必须从上游的制造厂商来。人家说商家不可能做亏本生意，肯定要拖欠货款、压价。有些人为了获得更高的利润，假冒伪劣商品也出来了。针对这样的情况，我们提出了交易快线。 我们做生意有三个流通步骤：第一信息流，第二资金流，第三物质流。因为传统渠道都是把物质流放在第一位，这种做法，应该反过来重新考虑一下。我们提出的第五代营销模式，不是传统的体制的变化，而是建立在互联网技术、3G技术基础上，在创新过程中提出来的。 制造厂进入交易快线对制造厂有什么好处？首先，解决了信息不对称性问题。第二，解决了同一个品牌的价格统一销售价。制造厂就怕价格大战。第三，合理地设置专卖店的数量、样品展示厅，减少了他们的流通费用。第四，团购返利活动把销量提高了。第五，假冒伪劣商品被消灭了，以后的专卖店可能都是制造厂控制的，所以货款就直接进入到制造厂商的账号，再也不会出现拖欠货款的问题，解决了厂商之间的矛盾。
家电多元化
