导读：宏图三胞的经营模式很像电器领域内的国美、苏宁、大中，但又多了一个“戴尔模式”的内涵，提供自有品牌、“按需定制”产品 □ 王新业 就在国美、苏宁、大中三巨头，时而“把酒言欢”、时而“横眉冷对”的时候，一些名不见经传的诸侯列
宏图三胞的经营模式很像电器领域内的国美、苏宁、大中，但又多了一个“戴尔模式”的内涵，提供自有品牌、“按需定制”产品□ 王新业 就在国美、苏宁、大中三巨头，时而“把酒言欢”、时而“横眉冷对”的时候，一些名不见经传的诸侯列强，再也按耐不住他们的“驿动之心”了，扩张、圈地、连锁各种招数亮相沙场，一副“横刀立马、唯我独尊”的架势。人们不禁要问，是不是家电连锁的三国演义时代要进入诸侯战国时代了呢？ 宏图三胞，就是这样的“诸侯”。 比的是速度 扩张不是一次性完成的，而是在初步尝试成功后，逐渐摸索、不断发展出来的。作为华东地区最大的IT连锁销售平台，宏图三胞自2000年10月成立之日起，就一直都没有停止过扩张的步伐，而宏图三胞的扩张之路是建立在不断地先吃苦后品甜的基础上的。 宏图三胞在第一家店面开设的时候，经历了三次停业整顿。其原因，主要是当时的信息系统不够完善、库存数据不准确所致。多少库存算合理？多少库存是有效的？库存周转率是多少？资金周转率是多少？如何即时看清各种利润、定价、销售额、积压等数据，这些连锁远程管理的基本要素在当时都不是很清楚，这就使得整个供需链和销售流程不通畅，影响到卖场的整体销售。因此，宏图三胞下决心在内部建立了一套完整的业务流、资金流和物流的信息管理系统——XP系统。这一系统贯穿了宏图三胞整个供需链流程，包括产品的采购、销售、调拨、组装生产、出入库等，使得宏图三胞的“信息神经”陡然倍增。 XP系统要求各地卖场以分公司为单位实时进行数据集中，并将数据全部发回总部。总部则设有十几名操盘手专职查看各地卖场的销售情况，从而保证每个卖场实时处在总部监控之下，使总部能够对近万种IT产品的动态变化进行实时统计、分析与管理，从而操纵所有卖场产品的实际库存量和最低销售价格。系统实施后，库存准确率达到99.8%，整个公司的产品库存比实施前下降30%左右。销售部门可以及时准确地掌握产品库存信息和销售信息，这样，产品销售得到了有针对性的加强，销售业绩也随之获得显著提高。 不过，随着上游厂商利润空间的不断缩小，零售连锁企业从厂商处获利的可能性已经非常小。如何准确掌握库存信息，并最大限度地将库存量控制到最低，将库存周转率加快，这才是零售企业能够获利的根本方法。 沃尔玛的成功告诉人们，零售商业的竞争不完全取决于单纯的低价，先进管理可以降低大批量采购的库存，大幅度提高效率，这才是取胜的关键。而IT不比家电，家电产品可以有一定的销售周期，而IT产品则必须严格实行控制制度。在这方面，宏图三胞做得非常到位：除了年度计划、季度计划、月度计划以外，他们更做到周计划的地步，实现了7天周转的业界奇迹。对此，宏图三胞认为：IT产品是很特别的东西，永远在跌价。如果这个货三个月没卖掉，那就是损失；如果7天就卖掉，就能卖到最好的价格，最好的利润，并且永远卖新鲜货。目前，宏图三胞将库存周转率控制在每月4次，超过7天马上低价出货。如此迅捷的周转速度使宏图三胞的产品不仅获得了消费者的青睐，而且迅速形成了规模效益，在华东市场形成了绝对的区域垄断。 综合来看，宏图三胞之所以能够取得IT零售企业今天的辉煌，其中一个重要原因就是建立了一套科学、完整而又先进的信息管理系统。其7天周转使宏图三胞可以保持货品的“新鲜”，而货品的“新鲜”也预示着宏图三胞能够取得更好的效益。正如宏图三胞所信奉的“转=赚”那样，只有“转”得快，才能“赚”得多。 直营连锁模式 宏图三胞有如此“赚得快”的速度，和其自身的核心竞争力，密不可分。核心竞争力又称核心能力，是1990年由美国企业战略管理专家C·K·普拉哈拉德和G·哈默尔提出的，指的是企业组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术的知识，并据此获得超越其它竞争对手的独特能力。即核心竞争力是建立在企业核心资源基础之上，企业的智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映。 宏图三胞是以连锁经营中的直营连锁为主要模式，具备统一的经营理念、统一的企业识别系统、统一的销售和服务、统一的经营管理。根据这一基本模式将连锁经营、终端直销和标准化服务管理创造性地提练并融合，诞生了一种更适合中国IT消费市场的“大规模、标准化、连锁直销模式”。即以总部、物流配送中心、连锁店面的方式形成跨地域的区域化统一经营网络，通过自主开发的WDM管理信息系统在供应商和客户网络之间形成统一的采购、物流、和销售管理。其基本特征表现在规模化的经营方式、网络化的组织形式和规范化的管理方式三个方面。宏图三胞即是采用大规模、标准化、连锁直销模式，以IT及消费类电子产品为手段，使企业终端用户可持续增加并获取合理利润。 宏图三胞认为，各企业店面情况其实都差不多，后台管理能力才是差异所在。未来2-3年，各企业的差异化将日趋明朗。决定差异化的是企业的核心竞争力，这主要体现在几个方面：创新能力、财务运行能力、营销运营能力、拓展能力、协同商务等。而这些正是宏图三胞未来的发展方向。未来，宏图三胞在保持数码产品销售的同时，加强对相关边际产品的销售，并与具备创新能力的边际产品厂商展开合作。并且其更多的增值将来源于服务。只要人们对消费类电子产品有需求，宏图三胞都会跟进销售并推出相应服务。 不过，一直以来宏图三胞都在坚持做好服务。比如在每年的暑假促销期间，所有上门服务人员即日起必须持证上岗，否则消费者可以投诉。另一方面，宏图三胞第三方专业服务机构“红快服务”的2000多名专业服务人员时刻严阵以待，全力保障旺季的服务市场。宏图三胞还首次结合10106699全国客服中心与红快专业服务的优势力量，联合推出“一个电话，专业服务轻松到您家”、“10106699，明明白白买电脑”等一系列市民参与性很强的互动板块。 相比而言，宏图三胞的经营模式很像电器领域内的国美、苏宁、大中，但又多了一个“戴尔模式”的内涵，提供自有品牌、“按需定制”产品。所以，从销售渠道的角度看，宏图三胞确实具有一定优越性，特别在大型城市，宏图三胞模式的发展前景被业界看好。 宏图三胞 国内专业的IT连锁企业，从第一家店的开业发展到现在，宏图三胞在华东区域设立了7大区域分公司，在苏、沪、皖、浙四个区域拥有遍及20余座城市的80余家连锁店，总营业面积约12万平米，员工人数4200多名。2006年全年新增店面35家，新增销售总额36亿元。继2006年成功占据浙江市场之后，2007年又成功开拓北京市场，实现了由区域性企业向全国化连锁的转变，继续保持销售利润的稳健增长。
战国家电连锁诸侯
