导读： 家电行业是市场化程度较高、也较为充分的典型行业。伴随着市场环境的改变，市场上涌现出了不少代表性渠道模式，而且各模式在不同时期、对不同企业都发挥了积极作用，但各渠道模式又暴露出相应弊端并不断演化。那么，市场环境究竟发生了什么变化？
家电行业是市场化程度较高、也较为充分的典型行业。伴随着市场环境的改变，市场上涌现出了不少代表性渠道模式，而且各模式在不同时期、对不同企业都发挥了积极作用，但各渠道模式又暴露出相应弊端并不断演化。那么，市场环境究竟发生了什么变化？我国家电分销渠道是沿着一条怎样的路径演化？动因何在？尤其是近年来，在整个行业微利、消费需求多样化和家电连锁企业崛起的背景下，家电渠道又将有哪些新趋势？本文首先剖析渠道演变动因，并在此基础上对改革开放以来家电渠道的演变过程及其发展趋势进行阐释。 渠道演变动因 （一）渠道效率的驱动 渠道功能可以由不同的渠道成员来完成，但特定功能由谁来承担的成本和产出各不相同。企业渠道选择必须考虑渠道投入与产出的对比关系即渠道效率。制造商对渠道的投入主要有让渡给分销商的利润、通道费及制造商自建网络的成本。而渠道产出则主要包括渠道交易量、顾客服务、融资及信息反馈等。当现有渠道模式的效率减缓或出现新的更高效率的渠道模式时，制造商就可能调整现有渠道。 （二）生产因素的推动和消费需求的拉动 渠道一端连接生产企业，一端连接消费者，是生产和消费的媒介。生产和消费发生变化，则渠道作为两者的衔接面必然随之改变，生产与消费变化是影响渠道演变的主要因素。生产因素包括生产规模、行业利润等，消费需求则包括需求总量和需求结构。 （三）一般宏观环境的刺激 渠道不可能存在于真空中，渠道演变还应考虑一般宏观环境因素的刺激。一般宏观环境包括经济、社会、法律及政策等。市场供求变化是渠道变革的动因之一，产品特性和消费者成熟度也对渠道模式提出了要求，流通体制和政策法律则限定了渠道演化的范围。 总之，家电市场发育是一个复杂的渐进过程。从某个时点来看，渠道演变格局往往表现为各渠道模式并存。一方面是各种新兴流通业态不断涌现，但仍未成熟；另一方面现有渠道模式仍将继续存在较长时间。 我国家电渠道的演变背景及其过程 （一）制造商只负责生产的阶段 20世纪90年代以前，家电制造商从厂商关系角度大体上都是只负责生产的。20世纪80年代以来，家电制造商大量从国外引进生产线，家电生产规模急剧膨胀。据统计，1981-1990年，电冰箱、洗衣机、电视机产量年均增长率分别为57.6％、39.1％、26.8％，为同期工业总产值增速的3-4倍。当时，家电流通领域起主导作用的是国营百货商场、五交化站及各地供销社。 （二）批发商主导的阶段 20世纪90年代以来，家电行业在经历了80年代的急剧扩张后，产能趋于过剩，到1992年前后，家电产品尤其是彩电方面供过于求的呼声日浓（何佳讯等，2004）。制造商不得不使出浑身解数以抢得市场一席之地，但由于当时制造商规模不是很大，资金实力有限，使用现有渠道仍是最现实的方式。 20世纪90年代上半期，家电制造商大多选择了区域总代理的模式，即在全国选择几个规模实力较强的总代理商，再由他们去开拓各自的区域市场。除TCL等少数企业外，长虹、格力等制造商都依赖批发大户，市场空间得到了很大的拓展。在回扣等大户政策的刺激下，这些大户渐渐拥有了强势话语权，到1995年前后，出现了“厂家求大户、大户选品牌”的现象。这一时期，家电流通业的另一个显著特征是家电专业市场开始蓬勃发展。这些专业市场将很多私人批发商聚集到一起，提供了一个消费者或零售商比较、选择家电产品的实体场所，有效解决了产品差异条件下的信息不对称问题，因而获得较快发展。 （三）制造商控制阶段 20世纪90年代中期以后，随着外资制造品牌的介入和整体性买方市场的形成，家电行业本来就已失衡的供求关系变得更加不平衡。另外，当时家电行业价格战持续不断，品牌竞争、售后服务竞争成为制造商立足市场的新手段。家电制造商纷纷走上并购和多元化道路，行业内初步形成了一批名牌制造商，企业管理素质及综合竞争力有了大幅提高。在此背景下，部分强势制造商开始自建网络或与分销商合建销售公司，渐渐取得了渠道体系的控制和支配地位。自1996年开始，海尔等制造商掀起了一股自建网络的热潮。格力电器也于1997年联合代理大户组建“区域性股份制销售公司”。家电制造商控制渠道的理由有：防止价格混乱和失控。格力电器通过销售公司将当地的代理大户组织起来，严控价格，遏止恶性价格战；提升服务水平和品牌形象。海尔集团通过建立自己的销售分公司和营销中心，直接向零售商供货和服务，这不仅可以有效弥补代理大户在售后服务及终端管理问题，确保良好的品牌形象和专业服务，而且有利于提高其市场响应能力；降低交易成本和风险。大户制会导致制造商过分依赖单一总代理，交易成本和风险高，而自建网络将原来迂回的市场交易过程转变为组织内部的统一协调过程，不仅减少了中间环节，降低了交易成本，而且增强了渠道控制力，能确保本企业产品安定、快速地销售。 （四）家电连锁企业崛起阶段 20世纪90年代末期以来，家电市场发生了很大变化。首先，家电连锁企业开始扮演重要角色，其占家电销售总额的比例从1998年的5％上升到2002年的34％。在2005年全国家电连锁百强企业排名中，7家家电连锁企业总销售额将近1400亿，比上年同期增长66.8%，远远高于连锁百强企业的平均增幅。其次，消费需求趋于多样化和个性化。大量新产品和高端产品不断涌现，而且比例不断加大，渐渐成为企业利润的重要来源。同时，家电产品生命周期也越来越短，产品销售的不确定性越来越大。第三，买方市场延续和微利时代到来。商务部2005年发布的《供求调查报告》显示，在73种主要家电产品中，87.7％的商品供过于求。另据国家发改委数据，2005年整个家电制造行业的利润率仅为0.61%。 在此背景下，海尔等制造商着力修正原有的自建网络模式，纷纷与大型家电连锁企业建立了战略合作关系。如2004年海尔与国美合作销售近20亿元。另据闫智凯（2004）的资料，现在海尔对家电连锁渠道布下的硬性任务是80/80 原则，即家电连锁企业对海尔产品的销量要占海尔销量的 80％，而海尔产品在家电连锁流通企业中的市场占有率也要达到80％。家电连锁企业是规模经济原理在家电流通领域的应用。与销量庞大、中间环节少的家电连锁企业合作，制造商能大幅节约搜寻时间和交易成本。另一方面，家电连锁企业凭借大规模销量和品种规格“多而全”，可实现消费需求波动的相互抵消，化解制造商风险。在微利时代和买方市场，这种成本节约和风险缓冲对制造商尤为重要。家电连锁企业还可以发挥终端优势，集聚巨量、鲜活的需求信息并及时传递给制造商，实现需求引导生产。 我国家电渠道的发展趋势 （一）渠道结构越来越扁平化 传统层级制渠道凭借其辐射能力，为制造商市场开拓发挥了很大作用。但是，在产品向消费者转移的过程中，中间商分割了大量的产品利润。自建网络也耗费了制造商大量的渠道投资和管理成本，据测算维持一个销售分公司的直接销售费用大约是其销售总额的2 %左右, 若再加上其它营销费用, 这个比例还要更高（任燕，2004）。当行业利润较高时，这些成本被掩盖了。但随着微利时代和买方市场的到来，这些成本渐渐成为制造商“无法承受之重”。如果能适当减少中间环节或精简内部营销管理层次，制造商节省的利润将非常可观。而且，渠道层次的减少，还可以加强厂商之间的接触，使信息传递更快捷、更真实，提高市场响应能力。因此，越来越多的家电制造商把渠道变革的方向放在了减少渠道层次上，以实现渠道结构的扁平化。部分制造商甚至越过批发商直接向大零售商供货。 （二）厂商关系走向伙伴化和互动化 改革开放以来，渠道主体渐渐具备了市场意识，厂商之间通过价格机制形成所谓的交易型关系。市场竞争一方面推动了经销商的分化，一些更具辐射能力、更具实力的大批发商成长起来。但另一方面，各自为战的代理大户仅仅追求个体利益最大化，厂商之间冲突很大。处于支配地位的家电制造商为保证稳定的产品价格、良好的售后服务和品牌形象，不断加强对渠道的控制力度，厂商关系开始从交易型向制造商控制型转变。如今，随着消费需求多样化和买方市场的到来，消费者在渠道环境中的地位发生了很大变化，渠道权力急速向最接近消费者的零售环节转移。厂商之间纯粹交易或单一控制关系都无法适应新环境，必须建立更加紧密、互动的伙伴关系，实现厂商资源互补和战略合作，以更好地满足消费者需求。总的来说，我国家电行业厂商关系的变迁，是从交易型过渡到制造商控制型，当前正在向伙伴型发展。 （三）渠道模式的多元化 20世纪70-80年代，我国家电分销渠道是单一渠道。如今,家电批发领域越来越多元化，家电零售领域也表现为专卖店、家电连锁企业、百货商场、综合超市等多业态并存的格局。这与城乡家电市场发育的不平衡和家电连锁企业功能提升的相对滞后分不开。与城市市场相比，目前我国农村市场家电消费层次低、消费环境差，售后服务相对重要。另一方面，当前我国家电连锁企业主要采取低价策略，利润也源于供应商返利及交纳的通道费，功能提升滞后。而区域代理商强大的融资和辐射能力，品牌专卖店灵活性好、品牌知名度高及服务好的优势，有效满足了制造商对渠道提出的服务和融资要求，因而在激烈的渠道竞争中均能占一席之地。 长远来看，制造商应与大型家电连锁企业建立“共生”关系，积极探索厂商之间合作共赢的良性模式。此外，家电连锁企业也应积极提升自身功能。但可以预见，为融通资金、弥补部分店面亏损，收取进场费、延长帐期的经营方式仍会存在较长一个时期。区域代理制、区域性股份制销售公司及自建网络等模式，尤其在中小城市和农村市场，仍具有较大的生存空间。家电连锁分销演变
