导读： 谋略篇： 各行其道 各得其所 海信LG战略受关注 企业战略实质上就是企业的发展思路和安排，是在变化的环境下为求得持续发展的总体性谋划，是企业经营理论的理性反映，具体包括发展战略、竞争战略、业务战略、职能战略等等。
谋略篇：各行其道 各得其所
海信LG战略受关注
企业战略实质上就是企业的发展思路和安排，是在变化的环境下为求得持续发展的总体性谋划，是企业经营理论的理性反映，具体包括发展战略、竞争战略、业务战略、职能战略等等。企业所处的市场环境是制定企业战略的出发点、依据和限制条件，针对市场环境所发生的变化，"并购重组"与"转战高端"成为2006冷冻年空调行业最炙热的字眼，其中"海信入主科龙"和"LG蓝海战略"为这两个字眼做出了最具代表性的注释。
1.海信入主科龙
虽然近年来，整个家电行业内的并购之声不绝于耳，但最具爆炸力的并购莫过于持续了近一年的海信并购科龙。
在发展战略层面，海信期望通过此次并购，实现强强联合。2005年4月，集团董事长周厚健在CCTV的一次访谈节目中曾经透露了海信集团的发展计划："我们希望做百年海信，2010年实现销售收入1000亿元，成为世界知名品牌。"
在竞争战略层面，此次并购有助于海信与科龙实现优势互补，以消除自身的业务短板。众所周知，海信强于黑电，在白电领域，无论冰箱还是空调则一直处于二线位置；而危机前的科龙是国内规模最大的制冷家电企业之一，冰箱曾11次夺得全国销量冠军，空调也曾居行业第四位。并购后的海信，其白电业务大大加强，待科龙业绩恢复后便可一举进入白电的一线阵营。此外，两强联合将形成规模经济，通过组织结构和供销网络的整合，节约管理费用和营销费用，并提高技术力量，降低研发成本。
业务战略层面的意义在于：第一，有助于优化海信的业务群。目前海信的白电业务中，空调一直由海信空调全权运作，而冰箱却属于海信电器，在这种事业群结构下，冰箱业务得不到足够的资源支撑。并购后，海信可将海信电器的冰箱资产注入科龙电器，这样不仅可以迅速做大冰箱业务，也能使海信电器全力以赴地专注于彩电业务。第二，在冰箱业务上有形成领跑优势的可能。第三，充分利用科龙的外销优势，海信不仅能加快业务的国际化进程，而且也可以更好地消化过剩的产能。
职能战略意义主要包括两个方面：其一，在珠三角、长三角和环渤海三大家电基地实现整体战略布局；其二，盘活科龙，海信集团就有了海信电器和科龙电器两个融资窗口，甚至实现以一家投资控股公司的形式在海外集体上市。
2.LG的蓝海战略
2005年5月25日，LG集团向全球宣布其新战略---"蓝色海洋"战略。未来，LG将在"蓝海战略"的指导下不断拓展国际新市场，强调在原有的靠降低成本和提高效率来取得竞争优势的"红海战略"基础上，打破价值与成本之间的平衡，将独特的价值创造纳入到企业的竞争优势中。
"蓝色海洋"战略体现在空调市场的第一个动作便是---模糊空调产品与家居装饰品的边界，大力推出镜画外观的SP系列和动感彩色镜面的PW系列，引领空调产品时尚化的潮流。随着其他品牌在产品外观方面的跟进，LG将在稳固该细分市场份额的基础上，继续走向另外一个蓝海。
通过"蓝色海洋"战略的实施，天津LG空调在2006冷冻年实现总销量47.9%的同比增长，市场份额也由5.4%上升至7.9%，其中，国际市场的开拓取得了巨大成功，出口销量年增长72.7%，出口份额比2005冷冻年上升5个百分点。
奥克斯松下新科策略具代表性
就空调企业而言，目前的市场属于买方市场，市场需求决定着市场供给，因此，如何最大限度地满足消费者需求，明确市场目标和定位，是各企业选择市场策略的关键。在这方面，采取"价格适度领先"策略的奥克斯、"差异化市场营销"策略的松下以及"集中性市场营销"策略的新科最具代表性。
1.奥克斯：优质平价的产品定位，适度领先的价格策略
从产品质量-价格策略来分析，若采取低质低价的经济策略，那么谁又愿意自家的空调隔三差五地需要修理呢；若采取优质高价的溢价策略，高昂的价格使空调成为奢侈品，不利于市场规模的扩大，而且在竞争日益激烈的现阶段，该策略也不适合企业占领市场；至于低质高价的骗取策略，不仅对企业自身的发展造成破坏，而且将使整个行业的形象受损；最受消费者欢迎的当数高质平价的超值策略，调查显示，在消费者选择空调时，性价比是进行购买决策的主要因素，其权重达到45%。
奥克斯自1994年进入空调行业以来，结合现实条件，实行优质平价的产品定位，以及适度领先的价格策略，以提高产品性价比为突破口，快速进入市场。2004冷冻年之前，奥克斯空调更多的是在低端市场实施优质平价的价格适度领先策略，其销量快速突破200万台；而在2005冷冻年，奥克斯空调开始将这一策略移植到中高端市场上，通过产品结构的调整，向中高端市场发起冲击。据统计，2006冷冻年奥克斯空调总销量中，中高端空调所占比重达到30%以上，产品平均价格提升15%，虽然销量的绝对数略有下降，但营销效率明显提升。
2.松下：产品、价格、推广全方位入手，推行差异化营销策略
产品同质化而需求多样化，正是当前中国家用空调市场的主要特征之一。如何选择合适的目标市场，在一定程度上将决定空调企业的发展方向。松下空调依托自身强大的技术实力和生产产能，在2006冷冻年度开始推行差异化市场营销策略。
差异化营销策略是将整体市场划分为若干细分市场，企业针对具有不同消费特征的消费者推出不同性能、不同价格的产品，并采用不同的宣传主题来推广这些产品。该策略的优点是：小批量、多品种，生产机动灵活、针对性强，使消费者需求更好地得到满足，由此促进产品销售；另外，由于企业是在多个细分市场经营，一定程度上可以减少经营风险；一旦企业在几个细分市场上获得成功，也有助于提高企业形象和市场占有率。
松下空调所实行的差异化市场营销策略，体现在产品线上的就是，扩展产品线的宽度和深度，同时依靠技术优势推出差异化的高技术附加值的产品，2006年向市场推出怡璀、怡雅、怡能、怡能豪华版、Acrobot、怡风、新怡众、至尊风、怡悦等九大系列51款产品，并取得了良好的市场表现，继续入围内销前八强，成为内销市场上表现最好的外资品牌。
3.新科：定位清晰，集中发力中端市场
与松下不同，新科所采取的是集中性市场营销策略。集中性市场营销策略，是指企业集中力量进入一个或少数几个细分市场，实行专业化生产和销售。实行集中性营销策略，企业追求的不是在一个大市场进行角逐，而是力求在一个或几个细分市场占有较大份额。它的指导思想是：与其四处出击收效甚微，不如突破一点取得成功。在许多企业过度放大产能的时候，新科就已确定"做强做精"的战略定位，打造"一定规模产能下的效益最大化"，以实现产能价值链的增值和辐射。
而在产品-价格策略上，新科与奥克斯相似，同样采取优质平价的超值策略。在许多企业纷纷进行高端转型之际，新科空调却明确提出"中端战略"，通过多彩面板、新冷媒变频等几大系列中端产品，将高性能与合理的价格相配套，销售获得稳定的发展，赢利能力和竞争优势也得到了有效的提升。
营运篇：
主流厂家健康发展
企业营运能力反映的是企业资产利用的效率。在空调行业整体不景气的情况下，自身的营运能力将直接决定企业的赢利状况，甚至长远的健康发展。从2006冷冻年度来看，主力空调企业抓住行业整合的机会，通过提升管理水平、技术水平，调整产品结构、产品价格，发挥各自在营销模式、产品品质、品牌形象等方面的优势，不同程度地实现了业绩的增长。
以格力和美的两家主营业务为空调产品的上市公司为例，2006年中报显示：在2006年上半年，格力电器的空调及配件主营业务收入为120.4亿元，同比增长25.93%；美的空调整机业务实现销售收入106.57亿元，同比增长12.02%，压缩机实现销售收入23.93亿元，同比增长4.29%。在赢利能力方面，美的主营业务利润率为17.185%，净利润3.15亿元，同比增长28.7%，空调收入继续增长12%。其中，非经营性因素对业绩贡献巨大，综合所得税率从8.1%下降到3.6%、小家电业务从公司剥离、非经常性损益增加净利润700万元，这三项对净利润同比增长的贡献估计在20%～25%之间。
与上述上市公司相似，奥克斯空调在2006冷冻年度通过调整产品结构、提升管理水平，保证了企业的良好营运状况，其应收账款比去年同期下降24%，营销费用下降10%，在将产品平均价格提高15%，中高端机型销售比例达到30%以上的同时，产品库存却比去年同期下降近30%，可见其超强的生产销售调控能力。
海信
