导读：策划/本刊记者 刘宏君 “快”泥潭 国内，“毒奶事件”推倒了乳业的多米诺骨牌。一时间，滔天的谩骂中混杂着企业微弱的忏悔，一场针对乳业全行业的信任危机迅速蔓延开来…… 大洋彼岸，次贷危机引发的金融风暴，正在如火如荼
策划/本刊记者 刘宏君 “快”泥潭 国内，“毒奶事件”推倒了乳业的多米诺骨牌。一时间，滔天的谩骂中混杂着企业微弱的忏悔，一场针对乳业全行业的信任危机迅速蔓延开来…… 大洋彼岸，次贷危机引发的金融风暴，正在如火如荼上演，崩溃面正逐渐扩大…… 殊不知，乳业危机的元凶并非三聚氰胺。是快速扩张引起的管理失控、疏于监管的地方保护主义，乃至两极分化的奶源模式，最终让中国民族乳业濒临悬崖。 “毒奶事件”也不是孤立的，机会导向、追求速度和规模，而非可持续发展的经营理念所带来的危机，迟早会爆发。 而发端于美国的次贷危机，和近20年来全球发生的六次重大金融危机一样，还是贪婪惹的祸，贪婪让人们过度透支了未来。上帝使人灭亡，必先让其疯狂。 万事万物都有其生命和发展规律。超越事物内在规律或承受限度的快速发展，片面地理解与追求发展的“快”，甚至沉迷其中难以自拔，不仅欲速不达、难以为继，而且会事与愿违，甚至猝死，且死不瞑目。 相反，有时有计划、有节奏的“慢”和“稳”，却更符合持续发展、科学发展、和谐发展的精髓。中国乳业如此，广大的中国企业又何尝不是如此？ 危机并不可怕，可怕的是危机过后的麻木不仁。 当西方世界关于中国制造的种种质疑频频出现在各大媒体上时，当境外一些人士纷纷对中国制造的玩具、牙膏、轮胎、宠物粮、饺子等“问题产品”口诛笔伐时，我们需要对存在于各个领域的“速度至上、规模至上、竞争力至上”做一个全面的检讨。 于是，我们发掘中国“毒奶事件”背后的行业真相，联系西方“金融风暴”的内在机理，倾听中国企业家自身的思考，反思中国制造面临窘境的根源，希望广大企业能“反求诸己”，从中顿悟，以求得长远的真正根基。 倾斜的“火箭” ——乳业危机启示录 文/本刊记者 田瑞秋 “毒奶事件”，让中国乳业快速“增肥”的十年所潜藏的深层忧患，淋漓尽致地展现在世人面前。 他是一头“牛”，却跑出了火箭的速度！——人们曾这样形容牛根生领导下的蒙牛。 从1999年创立至今，蒙牛确实跑出了火箭速度。 1999年初创时，蒙牛一文不名，名列中国乳业第1116位，但在成立的最初1000天里，蒙牛平均一天超越一个同类企业！ 1999年，实现销售收入0.37亿元，同业排名第119位； 2000年，实现销售收入2.47亿元，同业排名第11位； 2004年，实现销售收入72.14亿元，同业排名第2位； 2007年，实现销售收入213.18亿元，同业排名第1位。 就是这么一头“猛牛”，当它以雷霆万钧之姿从原先慵懒吃草的牛群中冲出来时，可以想象的是，后面那些个“奶牛”，也都不安分了。因为这头“猛牛”速度太快，把前面的草都吃光了，后面的再不加点儿油已经不行了。于是，众奶牛争先恐后地狂奔了起来，速度越来越快…… 在这种速度带动之下，过去10年，中国乳业的平均增速一直保持在20%以上！从而演绎了一个个商业“神话”：蒙牛9年增长了500倍，伊利7年内增长近15倍。 但历史规律告诉我们：这是不正常的。一个行业不可能长期的快速发展，或者是超越常规的发展，发展到一定时期就必然会进入调整期。 遗憾的是，中国乳业是以这种令人心痛的方式进入调整期的。中国乳业快速“增肥”的十年所潜藏的深层忧患都淋漓尽致地展现在世人面前。 价值链之创 10年之间，草原上的伊利、蒙牛两大巨头纷纷南下，北京三元欲拓展京外市场，上海光明则立足华东远望全国，完达山、圣元、雅士利等也搭乘了乳业每年20%以上的增速，迅猛发展。 “得奶源者得天下”。这是这10年征战中,各路巨头割据广被传诵的要义。言外之义，生产和销售都不是问题，惟有奶源最重要。奶源如此重要，却并未得到乳业企业应有的重视。 相反，在乳业高速发展的同时，处于产业链上端的奶农，日子却一天比一天难过。近年来，在饲料价格一再上涨的情况下，大型乳制品企业的收奶价却并未同比上涨。 在我国，整个乳业链条中，还有一个较为特殊的中间环节──牛奶收购者（奶站），由于奶农过于分散，奶站负责收购分散的奶源，再卖给乳业企业。这样一来，奶站还要在本来低廉的牛奶收购价格中赚得差价，分一杯羹。 这足以说明，在乳业的价值链上，一方面奶源短缺,一方面分散的奶农面对厂家时的话语权却弱得可怜。“在整个乳业产业链中，奶牛养殖生产、奶品加工、奶品销售三个环节利润比为1∶3.5∶5.5，这个数据是我在几年前算出来的。但从今天的趋势来看，这个比例还在恶化，分配比例大概在0.8∶3∶6.2！”中国乳业协会理事王丁棉在接受采访时说。与此相反，奶牛养殖生产、奶品加工、奶品销售三个环的成本比例正好掉头，为6∶3∶1。王丁棉多次在报告当中将这种分配模式比喻为“倒金字塔型”，以说明整个乳业价值链早已处于畸形状态。 既然奶源如此之重要，乳业巨头们为什么不愿花大力气进行奶源建设？ 业内人士分析认为：乳品企业不愿意建牧场的原因之一是：牧场的建设投资大，周期长，投入难以快速回收。乳品企业不愿意建设牧场的第二个原因是：企业在没有异地奶源的前提下，以广告开路，空降牛奶先占领异地市场，然后再建设奶源，这样才可以实现快速滚动发展。 在伊利、蒙牛崛起的同时，伴随的是其主要对手——生产巴氏奶保鲜奶的本地乳企的萎靡与死亡。将精力放在下游的蒙牛和伊利，却成为最具竞争力的优势企业，在他们凌厉的市场攻势面前，那些拥有奶源的当地乳品企业纷纷败下阵来，奶源优势让他们死亡得更快。 也就是说，在两种商业模式的争夺之中，追求高投入高回报，重视市场销售，尽量减少长期资本投入项目的模式占了上风。从蒙牛和伊利两家公司公开信息所披露原奶供应情况看，实际上蒙牛有6家牧场，除本部澳亚牧场(1万头奶牛)占股30%，其余只有10%的参股，这些牧场只能提供10%的奶源，另90%的奶源还是靠奶农提供。而伊利的牧场基本上是一种合作关系。 其实，合作模式或者“公司 农户”的模式本身并没有问题，问题在于不应忽视价值链上的合作者。一荣俱荣，一损俱损。作为一个生态环境，乳业企业的发展离不开产业链各个环节的高效协作，而高速发展中的乳业企业为了完成快速扩张的任务，却忽略了这个简单的道理——注意到了让资源为我所用，让产业链共创价值，却没有想到要共享价值。 因为无利可图，许多奶农甚至纷纷放弃养牛。2008年,多省一度出现宰杀牛犊的现象，全国原料奶价格高涨，企业利润率下滑。2007年9月27日，温家宝总理签发了《国务院关于促进乳业持续健康发展的意见》，成为乳业近年来最“重量级”的指导文件——可见乳业价值链矛盾之深。 乳品企业更愿意将资金和资源投入到高利润的产品开发当中。这种舍本逐末的做法无异于自绝出路。“如同车链一样，在一个产业链条上，每一个环节都应该是润滑的。如果利益分布差异过大，产业链就难以滚动向前。”中国农业大学教授李胜利说。 恶性竞争之痛 畸形的价值链，忽视奶源环节的投入，也是引发乳制品行业频发质量事故的主要原因。 2001年以来，乳品行业就有了“有抗奶”、“还原奶”、“毒奶粉”各类丑闻。甚至只是在2005年这一年里，乳品行业就多次遭遇信任危机——雀巢奶粉碘超标事件、光明“回产奶”事件、三鹿“早产奶”事件、维他奶使用变质原料事件等。 除了这一系列的危机事故之外，最具有代表性的乳业怪象莫过于，10年间，生产牛奶必需的原料——白糖(资讯,行情)、包装用的片材、饲料原料玉米(资讯,行情)、莜麦皮等都有不小的增长。在成本一路攀升的情况下，牛奶价格却在步步走低。中国乳品市场竞争究竟恶劣至何种地步？由此可见一斑。 竞争加剧意味着产品价格无法提高，意味着销售成本的提高。于是，价格战不可避免地发生了。“买一赠六、降价促销、新品促销”的口号在各大超市随处可见，促销的企业几乎囊括了市面上所能见到的所有乳类产品。不打折、不促销已然成为了不正常的现象。而这样一场几乎颠覆了最基本价值规律的奶品价格战，不仅对成熟的市场而言是一种伤害，而且它伤害了那些辛辛苦苦的奶农。 中国乳业价格战最初是从2002年开始打响的。开始每年只有两三个回合，力度也不是很大，但是自2004年起，乳业的促销大战便愈发激烈，差不多每半个月左右就有一次价格大战，参与的企业数量及规模达到了历史最高峰。而这期间，一些小企业因不堪忍受价格大战破产的现象也时有发生。 2006年时，我国乳业市场的全部利润为55亿，而因为促销和捆绑销售造成的乳业损失则高达50亿！在全球牛奶涨价的大环境下，面对可与盈利额“旗鼓相当”的经济损失，国内牛奶生产商却因为担心市场份额缩水不敢轻易放弃降价促销。 让我们来看一组数据：250ml利乐砖无菌纯牛奶，1997年售价3.6元/包，1999年售价2.4元/包，2007年售价2.0元/包。 恶性竞争之下，“问题”也就在所难免了。由于乳业行业进入的门槛低，大量低水平、低技术含量、同质化项目的投产，加剧了我国乳品加工行业的恶性竞争，在大量企业进入情况之下，速度和规模成为摆脱竞争对手的有效武器。于是，在乳业企业不断“跑马圈地”中，不仅疏于管理几乎是整个行业的“通病”，而且导致了整个行业激烈的市场竞争和毛利率集体下降。毛利率下降的一个重要原因，就是乳业的无序竞争，而无序竞争反过来进一步促使毛利率的下降，让乳企的日子陷入越来越不好过的恶性循环。最终，苦果只能自己品尝。 过度营销之累 纵观10年来中国乳业的发展史，强大的营销能力无疑是支持乳企高速扩张模式的一大法宝。竞争中，各大乳业集团纷纷使用各种营销手段，想和对手一决高下。这不，从神五的上天蒙牛火了一把，伊利接着和奥运拉线，蒙牛又制造超级女声全民娱乐……蒙牛、伊利们的营销模式不断作为中国营销的经典案例广泛传播，高超的公关能力令业界赞叹不已，在全国的知名度也迅速上升。 乳企对营销的投入，从各家在中央电视台的广告投入可见一斑。2003年11月18日这一天，中央电视台2004年黄金段位广告招标会落下帷幕，不出意料，乳业成为当晚的闪亮明星。蒙牛以3.1亿元的巨额投入成为央视新标王，紧随其后的是伊利，投入2.14亿，此外，三鹿、完达山、维维等乳品企业也参加了竞标。一天内，乳业就“烧掉”了5亿元，成为了瞩目的焦点。 随后的几年里，乳企在电视广告上的投入也是有目共睹。 营销是必不可少的，但如果在营销高投入的同时却忽视最根本的管理问题，则无异于舍本逐末。以蒙牛为例，其2007年的年报显示：集团的总营收是213.181亿元（2006年是162.464亿元）。集团销售和经销费用是33.02亿元（2006年是23.803亿元），约占集团总收入的15.5%（2006年是14.6%）。行政及其他经营费用是4亿多元。牧场建设投入却无从查考。2008年中期报告显示：蒙牛的“市场销售及经销费用”达到了22.9亿，占集团销售收入16.7%，而“广告费用”则占到了销售收入的9.2%。与此同时，蒙牛在牧场建设上的投资却仍微乎其微。乳品企业养殖环节投入过少，与营销费用投入逐年激增形成鲜明对比。 可以说，营销确实给乳企带来了高收益。以蒙牛的高端产品特仑苏为例，由于营销成功，在短短两年时间，特仑苏成为了高端乳品市场的代名词，其2007年销售额更是突破了30亿。在营销中，蒙牛宣称：特仑苏奶源均来自自有牧场，为蒙牛精选的上等奶源。“这是蒙牛的一个暴利产品，该产品的成本最多不到2块，而销售却在5块钱，毛利润达到150%以上。”王丁棉表示。这就是为什么蒙牛如此重视营销环节的重要原因。高额的利润回报，让企业继续加大市场推广费用和广告费用的投入，“市场推广费用”与“牧场建设投入”之间的剪刀差越拉越大。“实际上，这是目前中国乳制品行业的普遍现象。”王丁棉表示。 什么才是真正的快？ 如今，“三聚氰铵事件”使企业为其舍本逐末的做法付出了沉重代价。 这是不理性、不协调发展付出的代价。作为企业，为了发展，不惜旋风般跑马圈地，市场越做越大，却在奶源建设、质量监管等诸多环节失控，结果是矛盾一经引燃，诸多努力便化为乌有，面临重新洗牌的境地。 “这个行业为什么总出事？因为很少有人把它看成高危行业，也没把它当特殊行业来管理。包括企业经营者自己也没把自己当特殊行业，没有意识到自己行业的特点和属性，缺少风险防范意识，这正是危险所在！作为企业经营者应该知道企业风险何在，然后在战略中做出规划：要投入多少来扩大生产规模，又投入多少在风险防范。多快的速度才能保证供应链各环节的协调发展，保证企业的安全？这是中国乳业企业必须反思的。”熟悉乳业的仁慧特智业公司董事长李天田对《中外管理》说。 追根溯源，我们发现：经济增长不等于全面发展；企业膨胀不等于产业做强；接受市场不等于放弃道德……所有这些上升到理论高度，就是国家领导人提出来的：光想“发展”不行，要懂得“科学发展”。要处理好质与量的关系，违背规律必然受到规律的惩罚。 迷失者，该回到哪里去？ 采访/本刊记者 刘宏君 庄文静 纪亮 执笔/本刊记者 刘宏君 走得太快，难免走得太远；过程太爽，难免混沌本源； 狂妄太多，难免赌博侥幸……要成为善于总结和反思的人， 今天的你我，不能重复昨天的癫狂与噩梦。 回归“仔裤” 陈志列（研详集团董事局主席）：首先我觉得“三聚氰胺事件”所暴露出来的不仅仅是企业的管理问题和产品质量问题，而最重要的是企业的社会责任心。 “三聚氰胺事件”也给所有制造业敲响了警钟：企业品牌的树立是建立在品质的可靠保障之上的。牛仔裤款式不是很多，却为什么能够风靡全球？一个根本的特点就是它很“结实”，源于最根本的“劳动保护裤”设计理念，使得牛仔裤从一开始就给人一种品质可靠的信任感。而假设一旦偏离了这样的根本，把牛仔裤当作时装或装饰品，它的本质意义也就失去了。 回归“仁义” 金卫东（禾丰牧业股份有限公司董事长）：一个负责任的企业，不会无视公众利益。其实，今天的市场中，还有很多所谓的企业家仍然处于“盲人骑瞎马，夜半临深池”的境况。中国很多老板有传销情结，愿意大张旗鼓造势，灌输狂热的观念给员工。然而，对于仁义的灌输和固守却还是空白，无论是在员工心中，还是自己心中。 孔子曰：“不义富且贵，于我如浮云。”孔子那个年代，富且贵却不义之人，是得不到尊敬的。如今这个时代是不是也该如此？ 无论如何，产品是靠使用价值实现其商品价值的。未来社会，生产低劣产品的企业永远不会被尊重，并且会被淘汰。每个企业都应该从我做起，制造精品！ 回归“上帝” 王吉万（享达鞋业公司董事长）：乳业的“三聚氰胺事件”已经不单纯是一个企业管理问题，而是折射出我国市场经济快速发展下的市场监管体制缺失、全民质量意识缺失与企业社会责任感缺失的综合性问题。 要想真正避免类似这种企业“大跃进”事件发生，中国的企业首先要从经营理念上，而不是宣传口号上，真正建立以消费者利益为中心的经营管理体系，并在此基础上建立真正的全面质量管理体系和创新研发体系。 当消费者的利益和产品经营成本发生冲突时，谁是第一位？消费者是“上帝”，是“衣食父母”，难道这只是说说而已吗？ 回归“链条” 李健航（清华同方计算机系统本部总经理）：“三聚氰胺事件”的发生首先折射出的是管理意识问题。虽然企业都知道“人命关天”，但在具体工作中并未将相关问题解决掉，存在侥幸心理。 其次是管理流程问题。乳品从农场奶牛到消费者的餐桌，环节很多，如果不通过严格的流程加以规范，这个链条上的任何一环都可能出现问题。这就要求我们必须细化、科学、严格甚至严厉地执行企业管理流程。 再次，中国企业的公众沟通意识普遍不是很强。发现问题后想的如果不是在第一时间解决，开诚布公地与公众沟通，在事件萌芽阶段就加以解决，最终危害的只能是企业品牌。所以，企业应该在危机管理——不仅仅是媒体危机，更多应该是从源头开始对质量控制体系的建设，强化意识，并落到实处。 回归“底线” 李天田（仁慧特智业公司董事长）：乳品行业为什么总出事？因为很少有人把它看成高危行业，也没把它当特殊行业来管理。包括企业经营者自己也没把自己当特殊行业，没有风险防范意识。 没有意识到自己行业的特点和属性，这正是危险所在。作为企业经营者应该知道企业风险何在，然后在战略中做出规划：要投入多少来扩大生产规模，又投入多少在风险防范。这是中国乳业企业必须反思的。而且，企业存在的意义究竟何在？经营的底线如果保不住，别的就都是假的！你必须考虑清楚什么是底线，什么是企业不能犯的错误！ 10年来，中国乳业高速发展。从规律来讲，任何一个高速发展的事物都是不正常的，早晚会进入调整期。所以，无论调整期以什么形式出现，都应该放平心态。我们要做的是利用规律，而不是对抗规律。 速度与稳健，如何完美演绎？ 乳业发展的火箭速度，带来了全行业的灾难。 谁都想稳健而快速发展，但如何化解二者间的冲突，掌控发展节奏？ 速度和稳健，两难吗？ 陈志列：任何一个企业的成长和发展都会经历几个不同的阶段，在不同的发展阶段有不同的成长特点，速度与稳健也并不矛盾。 高速发展固然是好事，但缺乏核心竞争力的高速发展就会很快暴露出企业的不足。但是在时机成熟、具备扩展能力、市场需求增长等条件允许下，适度提速与冲刺对于企业的发展会有显著提升作用。但是根据行业特点的不同，这个速度所爆发的时间和力度都不一样。 在企业没有做出具有竞争力的产品之前，必须保持稳健的市场积累。而一旦技术与产品成熟了，市场的需求自然随之而来。 王吉万：速度和稳健没有必然的矛盾。就譬如奔驰和宝马汽车都拥有强大的动力，速度很快，但同时它们又拥有与之相匹配的良好制动和安全系统，所以它们就能做到又快又稳，成为国际名牌汽车。 对企业而言，速度与稳健是否矛盾，关键要看企业是否拥有科学的管理体制，是否从消费者需求出发掌握了适应市场的核心竞争力，如果建立了科学的运营机制，企业就可以做到又快又好。 李健航：企业发展速度的快慢主要取决于两个大的方面。其一，企业所处的市场环境和特征。行业特征、市场发展阶段、客户消费认知等等因素在特定时期都会形成一个具体的市场环境。如果市场处于快速膨胀阶段，企业的发展速度一般也会加速。2000年时，电脑市场基本就处于这种状态。其二，企业自身的现实情况，比如：研发能力、渠道建设、上下游资源整合状况等等。 我认为企业发展的速度与稳健分别是对“企业实际运作”和“企业经营发展战略”一“实”、一“虚”两个层面的考量。发展速度快慢更多地表现为外部看到的企业市场表现，而这很可能是在“稳健”这一经营思路指导下完成的。所以并不能单纯地将“速度”与“稳健”对立起来。 金卫东：速度与稳健的确是对矛盾。全世界的企业家普遍具有两个共同特点：第一个就是“喜好风险”；第二个就是“不断变化”。这种冒险精神和创新意识，要么使企业获得巨大成功，要么是血本无归。 成功的企业家首先是勇于牺牲的战士。由于他们天性中的冒险精神，骨子里的不安分，他们宁愿冒险接近死亡，为了理想献身，也不能碌碌无为。因此，很多企业家都是壮志难酬，你在他们身上也最容易找到豪侠的肝胆风范。然而，冒险精神与创新意识如果不用理性加以约束的话，反而只会昙花一现。 彭泓基（中华智慧管理学会会长）：速度和稳健一个都不能少。企业是社会的一份子，能否发展取决于天时、地利、人和。改革开放以来，中国的发展是快速的，在这样机会下，企业加速发展，本是人之常情。 可是，物极必反，急速的发展与市场的机会，绝不会持续太久。接踵而来的，必然是低迷。身处顺境时人们往往沉醉于那“美好的时光”，而忽略了逆境的来临。在急速发展的过程中，管理层往往忙于计划未来的发展大计，而忽略了管理内部的缺陷，尤其是一些关键性但无法于短期内解决的问题。而这些问题，往往成为面临困厄时的“致命伤”。创业之始，忙于“外在争取”是必要的，但也不能忽略了“内在修炼”。 如何掌控速度和节奏？ 陈志列：企业发展的速度不能过快，在不同的阶段也会有不同的发展方向和策略。 但无论处于什么发展阶段，科学预测企业发展速度和制定公司战略目标的参照物只有一个：市场。只有了解市场需求变化，才是明确企业未来发展目标的正确途径。没有任何一个理论告诉企业应该在什么时候做什么样的事情，经营者要根据整体市场的容量、竞争对手水平、资本市场的需求以及政策导向的影响等多方面来参考，进而决定企业的发展速度如何。 金卫东：速度和稳健虽然是一对矛盾，但企业发展不能超速，必须掌控速度。 怎样的速度才是合理的速度？我想与企业自身资源相匹配速度才是合理的。要避免好大喜功，不自量力的狂妄心态和妄自菲薄自惭形秽的自卑心理。关于自身企业的发展速度问题，要牢记“旁观者清”，不妨多听取行业权威专家和学者的意见，同时还应该民主管理集思广益，多听取管理团队和骨干员工的意见。 王吉万：中国的市场发展环境，还没有成熟的西方国家那么规范，所以中国企业在发展过程中，一定要时刻保持清醒与自检，不能盲目地膨胀与扩张。而检验企业发展速度是否合理的唯一标准，就是企业运营质量。 随着中国鞋业的整体发展和欧美市场对中国鞋业产品出口行业的限制，我们处在了转型升级阶段，处在发展中的控制调整阶段。 李健航：对一个企业来说，在做好内部质量管控、营销体系建设、资源整合能力增强等“内功”的条件下，根据国际国内市场环境的变化展现出的发展速度，就是合理的发展速度。 这里不存在一个数字化的衡量标准，不能说今年销量比去年递增30%就比递增10%更快，关键还要看市场的大环境和公司内部具备了什么样的条件。如果让一匹小马去拉一辆大车，希望他边拉车边长大，但内外部支撑条件并不具备是非常危险的。 彭泓基：企业在快速发展时，最严重的问题往往来自公司内部。有些公司根本没有足够能力应付市场发展，此时迅速发展，会把公司资源分散，同时暴露于太大的风险，形势一旦逆转，处理不当，会陷企业于不可弥补的危机。 所以企业的发展，必须要看准时机，同时也要认清自己的能力，理性地评估风险，量力而为。不过，当市场发展迅速时，领先的企业是没有先例可循的，只能摸索。因此，企业有时可考虑采用跟随策略，先观察先行者的做法，取长舍短并加上自己的创意，审时度势，评估势力，机会与风险，量力而为。 摆脱中国制造的窘境 本刊对话克劳士比中国学院院长杨钢 文/本刊记者 刘宏君 奥运，我们成功了；太空，我们征服了，“中国造”却为何在“三聚氰胺”这个小阴沟里翻了船？如何走好未来路？ 中国制造 = 江湖制造？ 《中外管理》：您是质量管理的专家，从质量管理的角度来看待这次“三聚氰胺事件”，您认为问题出在哪里？ 杨钢：这些天，我的心情一直在随着CCTV和相关报纸对“三聚氰胺事件”真相披露及其处理的报道而波动。不管是在飞机上、酒店里，抑或是在餐厅里和家里。有一段时间甚至不知道该说什么了——如果套用以前的老话，叫做千言万语不知从何说起啊！ 我是做质量管理的，每当我与企业的管理者们谈及质量，人们总会笑曰：“当然，质量是我们的生命嘛，哈！”我说：“可你们总是在玩儿命啊！”他们一般都会笑出声来：“毕竟，质量管理又不是美金，不是吗？” 这时，我特别理解鲁迅先生说出“哀其不幸、怒其不争”时的心境。 中国巨大的机会市场，加上企业头头们骨子里“普天之下莫非王土”的情结，以及华尔街打开的贪婪“潘多拉之盒”，从而使其个个拼命地“做大做快”，游走于政府、市场、企业和消费者之间，用“红顶商人之心”和“兵家阴柔之术”追求“财富500强”的帝国之梦。于是，做企业只是手段，包装上市去圈钱也是技巧，而目的，只是为了证明自己“很大、很强”。我见过不少“著名企业家”实际上就是这么复杂而又单纯，虽然用官话叫“做企业”，事实上仍是“走江湖”，本质是在“赌人生”，用我的话叫“玩儿命”。 因为他们唯独在关键时刻对质量失去记忆。因此，要了消费者的命，结果消费者就会联手取你的小命。这样的例子举不胜举，但抱持赌徒心态者，对此是不以为然的——即使在日本的乳制品业百年老店雪印公司轰然倒下、阜阳“大头娃娃”事件还依然历历在目的时候。 所以，这次危机往小了说是中国乳业的危机，往大说，是中国制造的窘境。多年来，中国企业注重的是量的扩张，“萝卜快了不洗泥”。他们败在哪里？败在盲发求快，没有处理好长远利益和近期利益的关系，由于发展太快，又将白热化的竞争压力转到供应商身上，共同创造价值的人却不能共享价值，当这样的现实成了“潜规则”之时，当质量的链条被利益冲断时，出事儿是必然的。 质量管理的堰塞湖 《中外管理》：当我们把这次“三聚氰胺事件”上升到中国制造业的高度来看待时，其中的原因是不是就看得更加清楚了？ 杨?钢：是的，但“三聚氰胺事件”未必是件坏事，它的确对于政府、企业和消费者来说是一次警示和震撼，只不过代价太大了！因为它看上去像一出活生生的“中国知名企业现形记”，所有与企业利益相关方和各级政府监管方的通病也都在此一一呈现，并互相放大，直至彻底把其丑陋性的一面暴露在太阳底下。 人们在问：乳品业“黑名单”如此之长，到底怎么了？我的答案是：缺失“零缺陷”。这次事件，整体来说实际上就是我们“中国制造”质量管理水平的真实写照和缩影。简单地说，这种缩影与这次华尔街风暴颇为类似，都是因为“结构性缺陷”和“系统性缺失”而引发的。 所谓中国制造在质量管理方面的“结构性缺陷”，说的是企业及其利益相关者对质量的低层次的思考、支离破碎的运作，以及机能失调式的“战争心态”，尤其是对“零缺陷”的幼稚病使然。 质量有三个层面，即：物理层面、事理层面和人理层面，分别对应着相关联的方法和工具：质量控制QC、质量保证QA和质量管理QM，形成一个完整性的组织质量观。而中国绝大部分企业仅仅把质量视为QC或QA的手法，换言之，仍然是不着边际的技术活动，我称之为“梦游式的质量”。因为QC好比一部车的表盘，QA则是各种交通规则，这些只是开车的基础条件，与是否能够开好车联系不大。我们应该关注的是质量管理（QM），它关注的是人，这才是核心。 质量原本是一个从端到端的“质量链”。由企业的各个增值环节环环相扣的“要求符合链”，也是一条“责任链”。其核心是抓需求、控制源头，流程优化、价值最大化。本质上是建立一个缺陷预防的企业风险管理系统，而非仅仅在中端的车间里玩猫捉老鼠的游戏，在后端建立道歉、修补和补偿的队伍和机制。显然，这是一种质量管理中的“堰塞湖现象”。实践证明，依靠“救火式”的控制方式，只能玩火者自焚。 除了结构性缺失，还有系统性缺失。系统指的是利益链条、质量链、责任链和价值链，哪个链条出问题都不行。消费者、供应者、内部员工哪个方面不重视也不可以。而企业往往认为应该更多的关注消费者，关注抢占市场。以至于价值取向的缺失，不知企业到底为什么？使命到底是什么？于是许多企业只是想当行业第一。当第一又是为什么？不知道。使命和价值观的缺失，是一个大问题。 美国企业的使命是为股东创造价值。但中国企业为什么？为做大做强？这样看，问题就来了，企业为的是市场第一，不是为消费者。于是消费者被忽视了，员工被忽视了，基层员工流失率非常之高，甚至淡季裁掉了，供应商的利益也忽视掉了，根本谈不上共赢。 在这个系统链条中到底看中谁的利益，不知道！国企领导人目的很简单，可以升官发财。民营企业家呢？就想成为更有影响力的企业家，企业有影响力就有话语权，老板就越成功，就越成为“神”。惟一能限制他们的是政府，但和政府的关系又时常变成了博弈关系。可见，这是系统先天的缺失，惟有认识到这种缺失，才能真正为消费者为员工为供应商提供一个多赢的方案。 走好未来路 《中外管理》：在存在两种缺失的情况之下，您认为如何才能摆脱目前的窘境？ 杨?钢：企业应该是战略定位清楚，各种利益摆得正，知道自己在哪个战场，然后步步为营，这样才能不受外界的左右，不被浮躁情绪所掌控。快速发展不一定会放弃稳健，不能一味求快。 我们应该重温“隐形冠军”的概念，那些踏踏实实的企业规模都不大，身处一个很窄的行业，但在全球化的市场，有全球化的思维。许多企业想快速长大的原因，是认为大了以后就可以不被竞争对手打败。企业大了以后也许真的不会被打败，却有可能在小阴沟里翻船。这次乳业事件就是很好的例证。 超越“竞争力”！ 文/本刊记者 杨光 将“竞争力”作为终极目标，就必然走向饮鸩止渴的短期行为。 看到事物本质，才能脱胎换骨。 而刚席卷中国的“毒奶丑闻”和正席卷全球的“金融风暴”，本质上都是一回事儿。 尽管祸端在大洋两岸，尽管行业天壤之别，但本质上，都是基于信息极不对称下，从业者内心无法自制的贪婪与侥幸。不论华尔街，还是土牛舍。 肇事者们还都有一个极为响亮的说辞：为了“竞争力”！ 自从1990年代初“核心竞争力”理论问世以来，全世界的企业和学界都近乎为之疯狂。企业找到了自己“玩儿命”（借用杨钢先生的比喻）的理论基础，学者找到了自己可以“连绵不绝”的长寿课题。 都是“竞争力”惹的祸 这次毒奶丑闻，背景源自10年来国人生活水平的迅速提高，带来乳业市场的快速膨胀。在空前机遇面前，谁的圈地速度快，谁的产品供应足，谁的营销轰炸猛，谁就似乎赢得了“市场”，谁就实现了“做大做强”，谁就拥有了“竞争力”。但不幸，奶源不够，产量不足。怎么办？掺水！可不够，原奶稀了，过不了关。怎么办？加“料”！至于有没有害……大家默契不说谁知道！更况且，现在是“竞争”的关键时刻！我不干，大家也会这样干，那我的“竞争力”怎么办？——10年后，“惊涛骇浪”的乳业丑闻震动华夏。 洋人也一样。 这次金融危机祸起次贷，而次贷正是金融创新的“重要成果”。而其背景，也在于此前，美国银行饱受“竞争力”之困。自从19世纪以来西方经济危机频仍，20世纪初痛定思痛的美国强化了金融监管，包括严格的业务拆分，比如银行不得涉足保险，进而后来又将投资银行与商业银行进行拆分。这导致很多金融业务，美国银行在美联储的“捆绑”下动弹不得，但外国银行却不受管制——“长此以往，我们的竞争力何在？”美国金融大亨们大声疾呼。这时，格林斯潘上台了，他很“体恤”华尔街，进行了诸多金融松绑，于是各种花样翻新的“金融创新”得以在1990年代后期层出不穷，以致于华尔街都没几个人能懂那究竟是什么！——10年后，“百年不遇”的金融危机猝然爆发。 同样为了“竞争力”，同样干出了看似毫不相干却实则一模一样的勾当，害人害己。 必然短视的“竞争力” 这时，我们当然有理由重新检讨“竞争力”。 曾几何时，它成为和“变革”、“创新”一样在企业家、学者嘴里泛滥的词汇，而且“变革”和“创新”的目的，正是“竞争力”。于是乎，“竞争力”就似乎理所当然地成了企业经营的终极目标。 这就出了问题，而且一出就是大问题。 为什么？表面上看，“竞争力”理论并无不妥。但当我们进入现实时，会发现“竞争力”的背后，“不言而喻”的是“经营业绩”；而“经营业绩”的背后，又“不言而喻”的是“当前的、短期的”。不是吗？谁会谈论类似股票期权一样的、属于未来的“竞争力”？我们说“可持续发展”，但不会说“可持续竞争力”。“竞争力”，在我们潜意识里，就像现金一样，现支现用。 于是，当企业乃至行业都把“竞争力”作为无出其右的首要追求时，就必然导致企业乃至行业不择手段、饮鸩止渴的短期行为！其结局，看看金融大亨的集体崩溃，看看乳业巨头的集体曝光，就一目了然。 不能只为“竞争力”！ 而与以上差点合流而最终泾渭的，是日本乳业的强力监管。它们也曾因为行业监管得力而成本居高，导致“国际竞争力”不足而蠢蠢欲动。但最终，它们自问：难道还有比保证大家的健康，更重要的吗？于是悬崖勒马，成就了今天最让本土消费者放心的行业。 因此，各国各地、各行各业的企业，都需要反思：本企业超越“竞争力”的终极追求是什么？！满目疮痍之下……是时候了！乳业企业战略
