导读：大型超市是我国零售业关注的主战场，现在外资零售商在国内投资企业的股份、开店的城市、单个城市的开店数量等方面都已不受限制，大型本土超市将面临严峻的考验。但国内有一批具有代表性的本土大型超市正在茁壮成长。福州市目前超市业的竞争已经具有相
大型超市是我国零售业关注的主战场，现在外资零售商在国内投资企业的股份、开店的城市、单个城市的开店数量等方面都已不受限制，大型本土超市将面临严峻的
考验。但国内有一批具有代表性的本土大型超市正在茁壮成长。福州市目前超市业的
竞争已经具有相当的代表性，它汇聚了外资三巨头沃尔玛、家乐福、麦德龙，同时又
有众多的本土超市，本文通过对比福州永辉超市和沃尔玛超市的经营模式，以期对我
国本土大型超市应对挑战、求得生存和发展有所参考。
国内外大型超市发展现状
外资大型超市发展现状。目前进入国内市场的外资大型超市都拥有雄厚的资本实
力，它们已经完成了资本的原始积累，因此进入中国后选址布点迅速，凭借的是资本
优势。它们高度重视客户的满意度，研究顾客的需求变化，更加注重售后服务。同时
它们拥有完善的物流配送体系，几乎所有的外资大型超市都有自己的物流配送中心并
采用先进的物流和信息技术。它们都具有批量采购的成本优势，能实现无须预付的采
购。
本土大型超市发展现状。现阶段，本土大型超市的市场定位逐步鲜明。各大本土
大型超市已经在同外资超市的竞争中学会了重新定位，扬长避短。在本土化经营方面，
本土大型超市更能了解顾客的需求，特别是在传统商品方面的需求，能够为本土大型
超市赢得先机。但在物流配送体系方面有待改进，目前大都处于萌芽状态，少数建有
自己的物流配送中心，大部分仍包给第三方物流企业，在调度和应急处理方面的反应
差距较大。本土大型超市在经营中的盲目性比较大，片面强调规模扩张，没有做好充
分调研，易导致经营失败。经营处于借鉴摸索时期，很多经验都来自外资超市。但是
由于我国的国情和民族特色，造成很多在国外成功经验在国内都无法实现，因此只有
靠本土大型超市的自身探索。
福州永辉超市与沃尔玛超市经营模式对比
福州地处东南沿海，是海峡西岸的中心城市之一。三巨头沃尔玛、家乐福、麦德
龙在两年之内陆续进驻福州，尤其是沃尔玛。而本土超市永辉、世纪联华、好又多、
新华都、超大、好日子等超市也不甘示弱。根据超市布局国家标准：８－１０万人配
备一个１万平方米的大卖场，福州目前大卖场的容量也就２１个。福州目前已达２５
个之多，扩张仍在继续。外资超市方面沃尔玛很多经营理念已成为超市行业的典范，
考虑到它在福州的布点多达四家，所以本文选择错位经营成功的福州的永辉超市和沃
尔玛进行较为全面的对比分析。
（一）发展契机选择对比
沃尔玛谨慎进入福州超市业。在成功策划新华都购物广场基础上，沃尔玛在福州
大利嘉城选址布点。完全是以其惯用的方式低调而谨慎的进行市场调研后进入，在进
驻时以一个成功策划新华都的案例作为前期保障。
永辉超市抓住“农改超”契机入市。福州永辉超市是靠政府的政策支持。依托政
府开展治理餐桌污染工程，提出了将农贸市场改为超市的“农改超”规划。
（二）选址布局对比
沃尔玛的布局—交叉布局。从布局上看，沃尔玛山姆店临金山新区，是福州“东
扩南进”的重点城区，基础设施和交通完善，为沃尔玛的入驻创造了极大的优势。新
区地价便宜，为建造大型停车场和店面提供便利。其余的选址也以福州的核心商圈边
缘为目标，既有相对低的地价优势，同时又有商圈人流量的辐射优势。
永辉的布局—社区布局。 永辉的布局以“临近社区”为主要方针，重在接近家
庭主妇。这样可以形成稳定的客源，接近社区，永辉超市有足够的户数和人口数的保
证，而且家庭主妇很少使用大型交通工具，从而可以节约建造成本。
（三）资金应用对比
沃尔玛的外借资金链特色。首先，沃尔玛全球战略下的资金优势。沃尔玛凭借强
大的品牌优势很少动用自有资金进行“垫付式”的采购。凭借庞大的采购量，它们直
接从厂家进货，和供应商之间保持长期的合作，通过卫星系统实现信息共享。其次，
沃尔玛转嫁资金压力给供应商。供应商必须按照沃尔玛的定单要求进行生产，沃尔玛
一般不预付或者预付很少的费用，因此资金的压力全在供应商身上。
永辉的自主资金链特色。永辉的定期和当天结算模式。永辉超市经营的农副产品
大都实行当天结算，它的日备品实行逢五、逢十结算。永辉的“自掏腰包”赢得供应
商们的支持。永辉不搞盲目扩张，不把资金的压力转嫁给供应商。由于永辉采用自掏
腰包采购经营，和供应商之间建立了良好的合作关系，这为其到货的充足、及时奠定
了基础。
（四）人力资源运用对比
沃尔玛的人才战略。他们采用的是“经验式”的教学培训方式，以生动活泼的游
戏和表演为主，训练公司的管理人员跳出框架思考。在沃尔玛，工作及办事能力上有
特殊表现的员工都有机会参加横向培训。并且把送员工到美国的沃尔玛学院培训作为
对优秀员工的奖励。
永辉的技术型员工策略。福州永辉超市的员工大多是从国有流通部门招收熟练工
人，高薪聘请专业人员来从事技术岗位的工作。在高层领导中实行股份制，从而增强
他们的主人翁意识。
（五）经营理念对比
沃尔玛的经营理念就是“天天平价，始终如一”。沃尔玛没有特定的目标客户群
体，它是通过全力压低商品的价格吸引顾客来保证利润，在经营中不断向顾客强化“
这里的商品在任何时候都是最便宜的”的营销理念，提供“一站式购物”的方便、快
捷。
永辉超市“百姓永辉，民生超市”经营理念。永辉超市的经营方针在创业初期采
取“错位经营”，从顾客需求入手，把经营生鲜产品和服装作为主业进行连锁经营，
逐步树立“民生超市”的形象。以“薄利润，高运转”为主导思想，实现它们的工作
追求“务实，高效，开拓，进取”。
（六）物流配送系统对比
沃尔玛拥有全球卫星物流采购系统，通过全球联网总部可以在一小时内对全球４
０００多家分店每种商品库存量、上架量、销售量全部盘点一遍，系统还能通知最新
的路况信息，调整车辆送货的最佳线路。其物流采购系统已成为业内的经典。但在我
国，由于市场的层次性较多，沃尔玛物流的优势还无法充分发挥。
永辉超市建立自有的蔬果基地、食品加工园、远程采购体系。永辉自建蔬菜基地
及和菜农签定长期合同（提出各种指标要求）保证蔬菜的供给；建立自己的食品加工
园生产自己的定牌食品，并派遣专门的采购团队到全国各地具备价格和质量比较优势
的地区长期蹲点，保证最优的价格和足额供应。因此从目前而言，永辉超市比沃尔玛
的物流系统更适应本土市场的发展要求。
本土大型超市发展的经营启示
（一）全力打造本土大型超市进入市场前的准备工作
１．寻求最大发挥自身优势的市场定位。沃尔玛凭借其强大的品牌优势和供应链
体系、资金优势可以做到宽泛的目标客户群体定位；麦德龙将其客户定位于专业客户；
永辉定位于“生鲜产品”，成为生鲜经营行业的佼佼者。寻求适合发挥自身优势的定
位可以满足目标顾客的需要，也降低了成本，优化了商品结构，然后逐步过渡到实现
宽泛的客户定位的最终目的。
２．应该做好前期的论证。本土超市要在符合本企业发展战略的前提下选址布点。
首先，以标准业态的水准进行市场的预计营业额、辐射状况、客源、主要竞争对手、
卖场面积、交通条件等调研，根据顾客的购买能力确定开店的面积大小和大致的商品
结构。其次，考虑现在的选址布点的扩展性，为企业改善和进一步扩张提供预留空间。
盲目的加强布点的规模和频率，势必造成在资金、人力、管理方面的力不从心。
３．可以考虑实行“向农村进军”的战略。农村市场目前是外资超市不愿意或暂
缓介入的三四级市场。本土超市可以考虑实行“由城市向农村进军”的战略。可供借
鉴的经验有：商品结构品种应该贴近农村的消费特点，甚至可以提供特色的适应农民
需求的产品。可以尝试提供生产资料，也许这会成增长的亮点。商品要耐用、使用方
便、价格公道。同时进行低档店面装修，扩大让利空间，从而在农民心中树立起“价
廉物美”的形象。
（二）本土大型超市加强营销策略的改进
１．有选择的进行媒体投放及注重卖场店面设计细节。超市投放的媒体可以分成：
报纸、直接邮购单、电视网络、大型广告牌、店内传单等。调查显示本土超市应该根
据自己的经营特色选择相应的媒体进行宣传。应严格结合商品的价格陈列商品。货架
分高、上、中、下四段，最高段往往是放置有意培养的品牌；上段是黄金段，一般陈
列高利润、销售好的商品；中段用于放置利润不太高或处于衰退期的商品；下段用于
存放体积大、毛利小、消费弹性小的商品。通过改进卖场设计，包括环境、色彩、灯
光、背景音乐等的设计，有利于吸引消费者，影响消费心理，从而有利于推动和促进
顾客的购买欲望。
２．推动自有品牌的开发。自有品牌的开发有利于改变单一依赖通道费的盈利模
式。当企业自产自销的规模达到一定程度后，可以进行批量生产，从而在成本方面获
得更大的向顾客让利的空间，也有利于差异化经营。最重要的是稳定和巩固了自身的
供应链，实现对供应链的强化控制。
（三）根据“囚徒困境”慎重使用降价策略
在制定市场促销价格时，要慎重使用降价策略。其具体情况按照“囚徒困境”博
弈分析：两家超市的占优策略－－低价竞争最终会导致两家的利润都减少。因此超市
的生存之道是坚持高质量的商品和完善的售后服务。降价的策略应该谨慎使用，向顾
客传递健康有益的消费理念，淡化价格的重要性，引导顾客消费。
（四）应从多角度考虑实现物流配送的现代化
在超市业逐步实现连锁化经营后，物流配送的改进关键突出表现在物流配送中心
的建立和商品陈列数据的挖掘上。适当考虑建立自己的食品加工园和果蔬基地，这样
可以节省采购成本和提高交货质量和准时性。如果资金有限，应加强同第三方物流企
业之间建立战略合作伙伴的关系。可能的情况下可以考虑建立公共配送中心，发挥协
同效应。大力推广应用管理信息系统。建立起对商品采购、库存、销售的实时动态管
理。逐步实现网上发布信息、网络招标、网上支付等功能。
（五）以当地化背景为前提招聘员工以降低人员的流失率
本土大型超市在人力就业方面应该更多的考虑运用当地的劳动力。因为超市行业
大部分的岗位对学历的要求不高，可以采取在当地招聘的用人方式。这样做可以吸收
当地的剩余劳动力，服务就业需要，赢得社会和政府的支持；农村劳动力较为廉价，
可以降低成本；招收当地的劳动力有利于人员稳定，降低人员的流动带来的额外成本。
综上，由于大型超市的发展和人们的生活息息相关，对本土大型超市的发展探讨
正不断推进和更新，我们应该时刻关注这项关注我们国计民生的行业发展，从而为我
国的本土大型超市发展提供宝贵的经验和教训，促进它们在未来的竞争中发展壮大。
参考文献：
１．顾同建．超级市场营销管理［Ｍ］．立信会计出版社，２００２
２．赵海风．零售王的经营管理理论－－沃尔玛营销［Ｍ］．经济科学出版社，
２００３
超市沃尔玛启示
