导读：中国连锁业经过十几年来的飞速发展之后，思考一下在发展模式、业态模式、管理模式和盈利模式上的成败得失，是十分必要的。思考会使我们的进步更大一点，可持续发展会走得更长远一些。 从关注竞争对手到关注消费者的转变 商业竞争的真谛
中国连锁业经过十几年来的飞速发展之后，思考一下在发展模式、业态模式、管理模式和盈利模式上的成败得失，是十分必要的。思考会使我们的进步更大一点，可
持续发展会走得更长远一些。 从关注竞争对手到关注消费者的转变 商业竞争的真谛告诉我们，深入地关注我们的目标顾客才是竞争取胜的根本之道。
上海连锁经营研究所的一项调查表明，绝大多数国内的连锁企业没有建立常态性的顾
客调查制度，不具备将顾客调查数据与企业商品和服务数据对比找出差距并据此改进
的技术方法，ＰＯＳ系统中的顾客销售数据被分析运用到企业经营中的比重不超过５
％，这是因为数据挖掘技术运用的滞后和“顾客是上帝”理念没有真正体现在企业经
营之中，导致企业经营基础体系薄弱，造成顾客研究和顾客管理的投资收益无法在深
度上扩大成果，其结果就是千店一面，以及同业的恶性竞争。 关注竞争对手更要备加关注我们的顾客，这是中国连锁业最值得反思的。 大型超市发展出现“向下拐点” 以低价为诉求的大型综合超市在中国的发展从２００６年已经开始出现向下的拐
点。大型综合超市开始出现向下拐点的原因主要是：消费者热情的减退；同一业态的
恶性竞争；其他零售业态发展对大型综合超市的冲击；大型综合超市的租金达到了顶
峰。 目前大型综合超市在中国的主力业态地位仍能确立，但必须进行调整和转型。这
种转型可能体现为四个方向：一是大型综合超市百货化的方向。即从欧美式的大型超
市Ｈｙｐｅｒｍａｒｋｅｔ向日本式的大型综合超市ＧＭＳ转型。二是大型综合超市
小型化的方向。由于大型综合超市的选址愈发困难，也由于未来中国城市的商业规划
管理限制大型综合超市进入社区，以及大型综合超市公司为完成城市的店铺网络的密
集型布局，大超市的小型化可能是一个发展方向。三是购物中心组织者的方向。利用
中国城市商业地产特有的条件，将大型综合超市发展成为购物中心中的主力店，并进
而成为购物中心组织者，这是中国大型综合超市发展的一个重要方向。四是从低价定
位向品质和服务提升转型的方向。 食品超市向生鲜型转型的市场空间 从中国连锁超市发展的现状来说，超级市场的发展正开始从小型的３００至５０
０平方米的食杂型超市向１０００至２０００平米的生鲜超市转变。 从２００５年起上海的超市就开始实施超市的生鲜转型，取得不菲的成绩，转型
后的生鲜超市营业额平均提升了３０％，北京市转型后的生鲜超市营业额平均提升了
３５％。京沪两地的超市生鲜化转型已经得出的经验是，超市的生鲜化转型必须具有
传统菜市场的经营内容，但在品质、安全性和便利性上要比传统菜市场更高。 便利店的真正出路在加盟连锁 中国便利店的发展几乎是与超级市场同时起步的，虽然取得了长足的进步，但在
区域的普及度、规模发展数，以及盈利水平等方面都没有能实现量与质的突破。 中国是一个小商店的王国，便利店的发展起码会有上百万家的市场空间，由于整
体市场容量大，地区差异大，因此便利店的业态模式一定不会是单一的亚洲城市型模
式，在中西部尤其是在北方地区借鉴欧洲的便利店发展模式是非常有益的。也就是说，
中国各地区的便利店发展模式可能要探索现今便利店专门型的形态向综合各种零售业
态的便利性功能方向发展，如结合互联网技术将便利店、快餐店、面包房等业态的功
能结合起来发展。可以说探索中国便利店的发展道路要比其他的零售业态都要长得多，
成功孕育在长久坚持的韧力之中。 家电连锁要突破三、四级市场瓶颈 家电连锁店仍然是大型连锁店中发展最快的业态，在一线或二线城市，由于当时
销售家电的主力商店——百货店的非连锁化状况，使得家电连锁店迅速主导了家电的
销售。但目前家电连锁业遇到的问题主要是两个方面：第一，在有些城市和地区，当
地的零售业通过整合增强了家电的经营力量，地区连锁家电经营商仍然比全国性的家
电连锁商胜出一筹；第二，在三、四线城市全国性家电连锁商没有占到领先的地位，
且经营状况不佳。 目前全国性家电连锁商开出大量店铺招品牌制造商进店，并派出促销人员销售的
低成本方法在三、四线城市失效。而在大城市中依靠销售规模来获得厂商的付款账期、
返利并支持大量广告的盈利模式无法在三、四线城市中复制。 消费者已经改变，更注重购物体验和购物环境，家电连锁商在一、二线城市如何
继续保持销售规模和价格优势的同时，能够在以上两方面进行突破极为关键。在价格、
服务和市场反应机制方面实现连锁店统一规制下的灵活反应要进行探索，由此才能够
突破三、四线城市的发展瓶颈。 百货店从名牌招商 向品类招商、品牌管理转型 由于百货店的经营仍然延续着过去的招商制，而与过去不同的是，随着消费能级
的提升和品牌化消费浪潮的涌起，出现了品牌商尤其是奢侈品品牌选择百货店的状况，
这就严重阻碍了百货店连锁经营的发展。 百货店的连锁经营要从名牌招商向按品类招商和实行品牌管理的方向转变。从目
前百货店的招商现状来看，缺乏品类的规划性和品牌的层次性。通过品类招商的转型
可提高百货店品类商品的规划能力进而提高自主的经营能力，通过实行品类中的品牌
商品管理可提高百货店对品牌的驾驭能力，也为今后的自有品牌开发积累经验。百货
商店的这种转型也是对品牌商品的独立化设店和连锁经营发展趋势的一种博弈性竞争
的准备。 经营从招商经营向自主经营转型 当零售业中出现了连锁经营企业之后，连锁的零售商就与供应商展开了流通终端
主导权的竞争。 反观今天的一些连锁企业的经营方式，可以发现以统一采购为标志的连锁企业自
主经营的原则存在着向招商经营异化的现实性和可能性。连锁企业这种从自主经营向
招商经营的异化会严重削弱自己对核心业务的经营能力，表面上看起来自己的业务经
营轻松了，但放弃了实际的自主经营权，损害的就是自己的核心竞争力。核心业务特
别是核心商品的经营必须是自主经营，否则，就是“将未来的竞争力让给了竞争对手”！ 以连锁超市企业为例，从２００６年８月福州会议（中国超市生鲜食品经营模式
研讨会）以后，据对参加会议的９７个企业调查统计，４１％的企业坚决地实行生鲜
食品的自营，１６％的企业建立了直接对接农村田头的生鲜农产品采购基地，有些企
业开始生鲜食品加工配送中心的建设、生鲜食品营运标准的建立等，正在形成体系化
的经营管理模式，生鲜食品的经营比重大幅度提高，毛利率大幅度提升，对顾客的吸
引力增强，企业的综合效益得到明显提高和改善。 管理方式从粗放管理向品类管理和人性化管理转型 连锁企业的管理是多店铺、多业态、跨区域的管理，管理的难度大、技术要求复
杂，并且在运用物流技术和信息技术之后，使零售业进入了全新的数据化和信息化的
业务领域，这就要求实施管理模式的转型。我们经过对中国一些典型连锁企业的调查
认为，中国的连锁企业必须将粗放型管理向精细化管理方向转型，这一转型必须要有
明确的技术指向——这就是品类管理。因为品类管理的出发点是建立在基于消费者需
求之上的商品和服务的快速反馈系统，这一管理的目的是通过连锁企业商品采购部门、
营运部门、配送系统和信息系统的改变来适合消费者现在和未来的需求。而这些改变
的依据是建立在对消费者行为特征的科学分析建立在对商品数据资料的数据化的科学
处理基础上的，这就使得品类管理具有了精细化管理所要求的需求行为的针对性和商
品适合消费者程度的数据性。 任何现代化的管理模式都必须建立在人的基础上，因此，中国连锁企业管理模式
的转型要做好一项基础性的管理工作，那就是人性化的管理。人性化管理的核心应该
是对员工权益的保护，具有发展的机会，并使之具有对企业价值的认同。 盈利模式向主营业务盈利转型 向供货商收取通道费用已经成为中国连锁企业尤其是连锁超市企业主要的盈利模
式之一，这种盈利模式有其合理的成分。但今天对这种盈利模式要反思的是，如果不
对这种盈利模式进行转型，将来对连锁的零售商也就会带来损害：连锁商的采购业务
能力会不断地退化，连锁企业内部“营采”矛盾的加剧，供货商最终控制了零售商，
工商关系恶化，管控不严的费用导向性盈利模式会产生连锁企业人员“寻租”的腐败
现象，制造未来的竞争对手，浪费社会的流通资源，阻碍连锁企业迎接消费能级和商
品提升、外贸转型带来的商业机会，造成国际投行对中国连锁商评估等级的下降。 中国的连锁商以通道费用为盈利模式之一的现象是连锁业在中国发展的阶段性现
象，必须推进其转型，要设立阶段性转型目标，逐步增加主营业务收入在盈利中的比
重。当今中国连锁企业盈利模式的改变实际上是整个经营思想和经营体系的转变，是
带有革命性意义的转变。 自由合作连锁是中小企业发展选择 中国现代连锁经营十多年的发展历程中直营连锁和特许连锁都得到了长足的发展，
但在自由合作连锁方面发展不足。中国的连锁业者在这方面做出过艰苦的努力，分别
成立了家联采购、四方联采、浙江供销超市采购联盟等自由合作连锁组织。过去的几
年里国际的自由合作连锁机构美国ＩＧＡ和欧洲ＳＰＡＲ也在中国发展了自由合作连
锁组织，但从发展速度、发展规模和发展质量上来讲皆不尽理想。 中国的自由合作连锁的探索还刚刚开始，可以说难度极大，但只要有持之以恒的
决心和改造传统流通方式的使命感，用利益共享和共同进步的感召力去组织、去推进
就一定能取得进步。 连锁进入资本和品牌运作阶段 用什么方式来实现规模的扩张是中国连锁业下一阶段的发展要解决的问题。在市
场经济的条件下资本的力量在连锁企业的下一轮整合式的发展中将起到举足轻重的作
用。通过对十年来连锁业销售规模排名研究发现，在超市、家电、百货这些业态中排
名前列的企业都是通过上市、购并等资本运作的手段迅速地实现了规模扩张。目前在
中国连锁业中的资本运作体现出两个特点，第一，大企业在实行更大手笔的运作；第
二，区域性强势企业在积极地引进战略投资或争取上市。 对中国的连锁企业来说，资本运作的方法是必须要去学习的。连锁企业经营和发
展必须贯彻“两手都要硬”的方针，即商品经营和资本运营要齐头并进。 内资连锁企业向自主创新发展 中国现今几乎所有的连锁店业态都是向外国学习的，开放式的大环境为中国连锁
业向外国学习创造了前所未有的条件，这也是中国的连锁业能够跨越式发展的重要原
因。 中国连锁业向国际学习的视野要更加宽广，在消费能级提升的形势下，下一阶段
可相对地聚焦于日本和我国的台湾地区。这是因为由于文化和生活习性等方面的原因，
日本和我国台湾地区连锁业的转型与演变对中国连锁业的借鉴来说来得更贴切一些，
因为日本和台湾地区早我们将欧美等先进连锁业态和管理经验作了本土化的改造，向
他们学习可以使我们少走弯路。 外资连锁企业发展新动向 国际连锁业进入中国市场也有十多年了，可以说他们也在不断地总结在中国发展
的经验与教训。 首先，他们已经认识到中国市场是一个复杂、差异大、区域分布的大市场。这就
意味着国际连锁业会在中国改变它们的发展战略和经营策略。第二，从低价定位向品
质和服务提升的转型。第三，国际连锁巨头对中国政府的宏观经济政策响应更加积极，
会在食品安全、发展订单农业等方面做出较大的举措。第四，为完成在中国市场全域
化的布局它们开始加速供应链的整合，除了继续推进对供货商的全国采购之外，还会
推进物流设施的投资建设，因为它们已经认识到对物流配送的投资是在中国整合供应
链的关键一环，而且是能够带来巨大回报的投资。
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超市连锁
