导读：具体来看沃尔玛建立品牌的一些事例： 一、事先研究的方法。沃尔玛百货利用收购ASDA策略进入英国市场，是因为观察到ASDA公司的企业文化与沃尔玛类似：同样实施长期减价，强调顾客至上。沃尔玛百货还花费四年时间研究日本零售市场，研究日本文
具体来看沃尔玛建立品牌的一些事例：一、事先研究的方法。沃尔玛百货利用收购ASDA策略进入英国市场，是因为观察到ASDA公司的企业文化与沃尔玛类似：同样实施长期减价，强调顾客至上。沃尔玛百货还花费四年时间研究日本零售市场，研究日本文化和消费习惯，并寻找当地的合作伙伴，由其管理沃尔玛在当地的业务。
二、适应当地购物习惯。沃尔玛百货从旗下的国际商店引进构想，以增加企业的竞争力，譬如，引进了来自巴西的重力墙（gravity wall）构想。该构想的主要内容是：公司从卖场内墙后面补货，使员工能够随时补充销量很大的商品，而又不致于干扰顾客。还有采纳了来自加拿大的一个卖鞋的构想。其创新之处为：销售时鞋子留在鞋盒内，在卖场内展示贩售。
三、运用外交手腕的方法。沃尔玛百货人员发现，在中国大陆和巴西等地，如果能够声称“我昨天见过你们的领导人”，地方官员会肃然起敬。他向国家主席报告沃尔玛百货的未来发展计划，使中国大陆同仁能向地方官员表示，国家主席知道、也很欣赏公司在中国的努力。
四、从错误中学习的方法。沃尔玛百货在墨西哥开辟了巨大的停车场，却发现顾客多以巴士代步，所以学会推出接客巴士，让顾客在商店门口下车。而阿根廷沃尔玛百货的经理发现首饰乏人问津，因此了解到必须增加当地的流行款式，才能拓展公司的销售业绩。
笔者多次和沃尔玛的官员交流，他们的表现都是严谨的专业人员，维护着严格的纪律和操守，服务他人是他们唯一的共同信仰，一点也无“踌躇满志”的派头。我们确实看到品牌是普通人做出来的，而非人家老子给的。品牌必须基于公司的真正优势而不是虚假的面罩，无论这种优势多么的微不足道。“复员转业军人”——山姆·沃尔顿，最喜欢听到看到的就是员工把“最细小的事情做好”，他和他的“战士们”持之以恒地做到了，所以他成功了。建立沃尔玛品牌的成功要诀应该是，通过组织和领导员工的细致工作，沃尔顿兑现了自己对顾客、对企业、对股东、对员工的承诺。
沃尔玛在中国一贯低调的作风却掩饰不住他刻意着力的培育顾客忠诚度和培育政府信用这两支利刃。前者的秘密在于，如果拥有一批忠诚的顾客，做生意的时候就可以节省营销开支，留住老顾客比吸引新顾客的花费总要少一些，大量潜在的顾客并不会主动改换品牌，只要维护好每一家店的特色和服务，就拥有了明天的太阳。后者的秘密在于，付出广告费有时是一种困难而且昂贵的方式，因为它既无可靠性，又不能提供利润价值，沃尔玛宁愿被政府和环境看成一只羊，而不是一支狼。良好的政府公关管理却可以兼顾这两者的价值。
值得我们的老总反省的是，经过中国现代零售业前十年的“英雄创造历史”时代，我们应该回到了辨证唯物主义的发展观。
企业构建自身品牌的努力就是构建自己的核心能力的努力。
大家意识到需要将更多的资源转化到健康的品牌建设活动中来。品牌传播从张扬转向内功，转向对内对外顾客负责任。
如武汉广场以其“百货商店 购物中心”的模式而获巨大成功，即零售功能以自营为主，其它功能以他营为主，重大品牌以他营为主，其它品牌以自营为主；在后勤保障上，应用计算机系统全面实施高效精确的进销分离、集中管理，确保颗粒归仓；在购物环境上全面实施文化营销，让顾客走进品牌，体验品牌和服务。这无疑是十分高明的做法。
如近年来迅速崛起的深圳铜锣湾广场，其显著不同于别的商场的差异化竞争优势，是其创造了全新的CMALL消费理念：MALL就是新生活，快乐就是购买力，顾客就是亲戚。为顾客提供超越期望的商品和服务，提升顾客的生活品质，铜锣湾同时导入ISO9000质量体系认证、CIS识别系统和CS顾客满意工程，致力建立一整套以顾客为中心、面向流程的管理制度和CRM服务系统，实行一切集团资源服务于顾客的“首问负责制”。实现对服务过程的有效控制，确保顾客售前、售中、售后满意，为顾客提供高标准服务。
创造品牌的是全体企业人，在品牌里，那些符合品牌价值观的人、那些实践了企业规章制度的人，那些用服务和行动印证了企业品牌价值传播的人，就是英雄！
建立品牌无需高深的专业技术，那些面对顾客一天数百次弯腰，数千次微笑并“露出八颗牙”的员工和经理人才是品牌资产的源泉！
只有创造高品质的产品和高品质的服务，才是品牌资产竞争的唯一赢法。
如何管理品牌资产？
经理们为了让公司短期内获利常常面临很大的压力，有时不得不牺牲公司的其他资产如品牌。短期市场活动可以立即见效（如促销），但理解品牌资产与公司长期运营情况之间的联系是非常重要的，所以应该证明建立品牌资产管理的活动是有根据的，是值得的。
企业总是希望建立有别于竞争对手的不可替代的优势。这种竞争优势一般划为三个方面：一是成本优势；二是产品和服务的差异化优势；三是品牌优势。如果一个企业这三个优势一个也没有，它就不可能生存下去。我们的企业要形成成本优势相对是比较容易的；要做到产品和服务的差异化优势就需要很好的组织能力、运营机制、财务能力、技术手段和后勤能力，以保证服务顾客资源及其需求；对我们来说，最难的是做到品牌优势。
与国际性品牌巨头相比，中国零售企业及其供应商还存在四大差距：首先，是企业的创新、产品开发、设计和相应的质量控制，这点国外企业做的非常优秀，宝洁、沃尔玛就直接管理到了供应链上运营商品的每一个质量细节，中国企业相对落后；其次，国外企业的人力成本比较高，所以逼迫自己不断优化流程，使流程更有效率、更加完善的运行，国外零售巨头是将软件作为企业的“软资产”进行投资的，是企业的关键核心竞争力，而中国企业的人力成本并不高，在这方面没有这么大的压力感，完全做到内部流程优化有相当的困难，而软件投入更是吝啬，软件价值被严重低估，这和国外零售企业形成了鲜明对比；第三，是技能方面的差异，尤其是财务能力、运营成本控制等方面的问题，体现在企业的管理系统、内控系统、企业的资本运作方面缺乏战略规划和投入；第四，培训和个人发展方面，中国企业和国外企业相比，公司在员工个人发展和技能提高方面的投资、培训方面比较少，国外品牌企业比较好，更愿意在员工身上多花一些成本，把对人力资源的投入当作品牌资产管理的根本措施，让员工成就品牌，其产出自然可观。这也是品牌资产管理的主体内容。
零售业沃尔玛
