娃哈哈新品销售乏力

导读：5500名来自全国的销售人员和经销商代表，是在12月11日这天开完了长达十天的会议—这个在杭州召开的2015年娃哈哈经销商大会，除了传统的饮品订货外，尤为重要的，还有69岁的娃哈哈掌门人宗庆后对过去销售年度（2013年11月至2014年10月）的总结。

　　作为已经坐拥国内饮料行业龙头老大位置多年的娃哈哈，2013年营业收入为782.78亿元，利税139亿元。从去年的营收上来说，这家快消巨头，不但是中国最大的饮料生产商，也是中国第二大民营非上市公司——仅次于华为。

　　去年年底，娃哈哈提出了2014年力争营收实现1023亿元的目标。然而，被宗庆后寄于厚望的2014年的娃哈哈却遭遇了前所未有的衰退。

　　“2014年是近年来娃哈哈整体销售最差的一年，整体销售额不但没有增长，反而下滑了7%左右。”宗庆后在2015年销售工作会议上如是坦言。这意味着娃哈哈2014年的营收在720亿元左右，与1023亿元的目标相去甚远。

　　数名业内人士表示，长线产品的缺失和多元化业务的受困，是娃哈哈目前遇到的较为严重的问题，而市场环境的变化、原有营销渠道的固化、管理隐患以及国际化步伐的缓慢，也已成为娃哈哈进一步做大的阻力。

　　新品销售乏力

　　这些年的娃哈哈亦到了非转型不可的地步。一个客观的事实是，饮料行业经过多年的发展，已有很高的集中度，排名前五的饮料企业基本占据了全国60%的市场份额，这无疑使得其中任何一家企业想要获得高速的发展都很困难。

　　“饮料行业内部规模、研发新品能力、渠道、品牌及市场基础都是关键竞争要素。娃哈哈、可口可乐、康师傅、统一等几大饮料品牌在这几个方面的实力几乎相当、格局也相对稳固。”中投顾问食品行业研究员简爱华在接受时代周报记者采访时说。

　　某种程度而言，娃哈哈的近况与全球饮料界第一品牌可口可乐40年前的境遇颇有几分相似。当年，随着美国软饮料趋于饱和的市场，可口可乐也被迫作出变革。

　　不同在于，其时的可口可乐将目光投向了国际市场，而娃哈哈的应变方式之一是进一步加快推出新品—如今，娃哈哈每年都要推出多款全新产品，以取代那些推出3 年以上的产品作为公司新的销售动力。

　　“娃哈哈多年来始终能够保持增长速度的原因在于不断地推出新品，而由此带来的问题便是缺乏长线产品。”营销专家、福来品牌机构董事长娄向鹏在接受时代周报记者采访时如是分析。

　　从娃哈哈旗下拥有包括含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品等多达150种的总产品品类中，明星产品并不多见。

　　目前，娃哈哈销量最佳的营养快线的销售额在200亿元左右，已超过娃哈哈总销售额的四分之一。但营养快线从市场表现上来看已即将到达其产品周期。

　　“事实上娃哈哈业绩不及预期的风险早就有所体现，这也是近两年来娃哈哈不断在饮料行业推出新品的重要原因，其希望借助饮料新品增加业绩。”简爱华说，“从啤儿茶爽、启力到格瓦斯、弱碱性水、小陈陈等，这两年推出的几款新品表现都欠佳，因此也就难以为娃哈哈的业绩作出更多贡献。”

　　以娃哈哈在2012年重磅推出的启力为例，在至今两年半多的时间里，启力在广东市场的销量一路下滑，市场表现欠佳。一位广东地区的经销商称，“之前由于市场预期较高，渠道压货严重，进而产生严重的滞销现象，目前在广东终端店已经很少看到启力的身影，多数经销商不再进货。”

　　2014年2月，娃哈哈高调宣布推出“富氧弱碱性水”，并请了超级巨星代言。“富氧弱碱性水”上市后，即遭遇到行业专家的炮轰，被指涉嫌虚假宣传。在四个月的铺市过程中，“富氧弱碱性水”在部分区域出现降价现象，并没有在市场上完全站稳脚跟。

　　浙江工业大学副教授焦长勇表示，娃哈哈推出新品的风格是跟随战略，擅长以低价取量，坚持渠道思路，“主要体现在市场容量够大、适销对路、强大的货源和质量保证、健康。”焦此前曾担任娃哈哈集团总经理助理，也即宗庆后的助理。

　　不过，娃哈哈开发新产品的难度似乎越来越大，“整个饮料行业面临产品同质化严重，未来随着消费者个性化需求明显、小众品牌的参与、新品的成功率会降低。”简爱华说。

　　宗庆后本人已意识到了这种危机，有知情人士透露，在2015年销售工作会议上，宗庆后史无前例地介绍了两家竞争对手：特种兵生榨椰子汁和光明莫斯利安。

　　宗庆后称：“市场环境发生大变化，消费者更倾向于消费时尚、上档次的产品，未来娃哈哈应该注重提高产品的附加值。”

　　但娃哈哈何时才能打造出下一个营养快线？这似乎并不是件容易的事。

　　多元化僵局

　　很难说娃哈哈走上多元化之路是主动抑或是被动的选择。

　　某种程度而言，娃哈哈的多元化道路与其近几年提出的“千亿战略”有关。早在2010年，现任浙江省委书记夏宝龙即鼓励娃哈哈，“要继续发挥在浙江省民营经济转型升级中的示范带头作用，继续做大做强，争取早日成为浙江省的第一个千亿大企业。”

　　“千亿目标是宗庆后在盛名之下的重负。”焦长勇说，“娃哈哈尝试多元化发展，乃是食品饮料主业遭遇发展瓶颈，意图以副业补主业，寻求新的增长动力。”

　　从当前情况来看，其多元化并未能为其主业分忧，反而可能成为拖累。早在2010年，娃哈哈就与荷兰皇家乳品公司合作，高调进军婴儿奶粉领域，由后者为娃哈哈代工生产爱迪生奶粉，并希望3年后位列所有奶粉品牌前列。

　　宗庆后曾相信，凭借强大的经销商团队，爱迪生奶粉能够迅速占领市场。但几年过去，包括AC尼尔森在内的多家市场研究机构的奶粉行业研究报告中，爱迪生奶粉的销售并不理想。

　　除了奶粉，娃哈哈在2012年进入零售业。是年5月，娃哈哈联合部分经销商，通过集资参股方式成立娃哈哈商业股份有限公司，第一期投资17亿元，主要投向娃欧商场，目标是“5年内做到商业公司上市”。

　　当年11月，娃哈哈集团迅速在杭州钱江新城租下3.5万平方米的物业，开出第一家娃欧商场。半年后的2014年5月，杭州娃欧商场向业主提出解约、撤租，试水商业的梦想首战告吹，宗庆后在事后坦承走了一些弯路。

　　除了奶粉和商场零售业外，去年11月，娃哈哈又宣布和贵州省仁怀市政府签署战略合作协议，以150亿元进军白酒业—通过整合当地酒企的方式推出“领酱国酒”。彼时，国内白酒业正进入深度调整期，白酒企业业绩哀鸿一片。

　　“白酒是一个极为特殊的行业，各方面都与食品饮料完全不同。白酒渠道与饮料行业截然不同，娃哈哈原有的渠道并不能完全撬动白酒销售，有些乐观了。”娄向鹏说。

　　“从过去的童装、奶粉到终端零售、白酒，宗总的投资理念主要是以市场需求导向为主，有机会就去尝试。”焦长勇说，在他看来，对于娃哈哈来说，更重要的不是盲目的跨界多元，而是精简边缘产品，专注核心品类，引领整个品类市场升级。

　　不过，娄向鹏亦认为，现在断定娃哈哈多元化发展失败还为时过早。“娃哈哈花了30年成为了中国饮料业的领导者，不能用3年时间就说它跨界失败，但目前确已陷入僵局。 ”

　　联销体固化

　　过去娃哈哈专做饮料，得渠道者得天下。关于宗庆后的商业智慧，国外的研究者发明了一个“编织大师”的词汇，专门用来形容他对强大销售网络的超常控制力。

　　这个由宗庆后在20年前一手创立的渠道联销体，借助于整合各个层次的客户及客户占有的资金、市场、仓储及配送体系等各项资源，使得宗庆后得以掌控一张遍布全国各地的销售终端营销网，包括8000多家一级批发商以及16万家二级、三级批发商。这张密不通风的网络，抵挡住了可口可乐等国际饮料巨头的进攻。

　　在这一体系下，每年年底，娃哈哈与经销商签订协议，经销商按照协议完成年度销售任务，并且需要在每年10月25日前，预付次年销售任务10%的销售保证金。公开数据显示，经销商在2012年缴纳的保证金即已突破了80亿元。

　　在焦长勇的理解中，联销体保证了娃哈哈没有欠款及现金流的充裕，如同一台每天产生利润的机器，但这台机器能否顺利运转取决于三点：有无热销的产品、产品能否让链条上的各个层面有足够的利益分享、掌控者能否保证生态链上的利益的有序性。

　　娃哈哈通过制定严格的统一价格体系，保证经销商、批发商和终端都能在各自规定的价差范围内赚取属于自己的利润，而要稳定渠道价差就必须杜绝低价销售和串货行为。

　　如今，长盛不衰的联销体正出现固化的迹象。娃哈哈中部省份的一位经销商透露，今年以来，全国出现了不少娃哈哈销售业务员与经销商相互欺压的情况，“娃哈哈销售人员要求多地经销商全产品项销售，降低了经销商的有效销售能力。另一方面，为了回款和完成销售指标，部分经销商进行低价处理，打乱了娃哈哈市场价格体系。”

　　“此外，部分销售经理腐败，为了一己私利，向经销商胡乱压库存，乱开客户，并有中饱私囊的现象。”该经销商称，去年他因此亏损了20余万元。

　　除了内生的问题外，娃哈哈前广告总监肖竹青称，对娃哈哈联销渠道产生冲击的还在于外部环境的变化，伴随着人工成本和仓储成本的增加，整个联销体显得不再经济。

　　“现代渠道正挤压甚至威胁取代传统渠道，国际卖场、标准式卖场与连锁便利店、社区店和电商，让批发与流通渠道商生存空间无限缩小了。”肖竹青说。

　　娃哈哈高层已意识到了这种危机感，从去年开始，娃哈哈进行了较大规模的内部机构改革。在这轮变革中，娃哈哈集团的营销体系有了较大的人事变动，过去深受信任的娃哈哈销售公司总经理刘智民在2014年离职。刘智民是娃哈哈团队的核心管理人员，1995年大学毕业后即加入娃哈哈集团，2004年即被任命为娃哈哈销售总经理。

　　“最近主要是在休息、养身体。”12月18日，刘智民证实了离职传闻，不过他拒绝就娃哈哈集团业绩下滑发表评论。

　　除了销售总经理刘智民离职外，宗庆后着力削减渠道上多余环节，将原来销售体系中400余名区域经理缩编了一半左右。区域经理是娃哈哈营销体系的中层核心职务，其下级是直接面对经销商的客户经理，上级是省级经理，省级经理可以直接向宗庆后汇报。

　　不少老的销售人员成为是次改革的牺牲者。“以宁夏公司为例，今年娃哈哈宁夏市场被一分为二，一半市场由内蒙古公司管理，另一半市场由甘肃公司管理，不少岗位取消了。”娃哈哈西北片区的一位员工告诉时代周报记者。

　　此外，娃哈哈正试图开建第二套渠道网络—即在第一套网络基础上重新开发经销商，形成了同一个地区两套经销商销售不同的产品。不过，二套网络的建设亦存在明显瓶颈，对新、老经销商来说，都希望手中的产品有一定的市场基础，终端店铺愿意接受，消费者乐意购买，有利可图。而在市场的实际销售表现中，娃哈哈的新开发产品并不能同时满足这两方面的要求。

　　这无疑是对娃哈哈伤筋动骨的手术，工程之庞杂，其效果如何，仍有待时间观察。

　　没有对手，除了他自己

　　宗庆后曾自况其偶像是勤勉专制、善于理财的雍正皇帝。娃哈哈至今没有董事会，亦未曾考虑引入职业经理人，他以每月例会的形式直接管控着200名核心管理层，至今仍无副手，从新品营销方案、产品包装、定价到生产线的安装设计，每一次程序都要由宗庆后把关。

　　这种扁平式组织架构无疑对领导者有着很高的要求，需要超人的智慧和勤奋操劳，尤其在食品饮料这样一个强调细节的行业，收益以毫厘来计算，在市场占有率或利润率上差一个百分点，就会形成天壤之别，宗庆后深谙此道，他对细节了如指掌。

　　肖竹青在2000年进入娃哈哈，“我在娃哈哈的第一份工作，就是起草了一份长达27页的市场调研报告”。

　　同事告诉肖，给宗庆后的汇报最多只要一张纸就可以了，“你只要说清楚，新项目是干什么的，想要达到什么样的效果，大概需要花多少钱。”

　　正是宗庆后对市场的高度敏感保证了娃哈哈多年来的成功，这种成功在为其建立了极高的权威的同时，也使企业面临某种管理上的隐患—由于宗庆后事必躬亲，而导致下属长期形成依赖性，随着娃哈哈规模的扩张，效率已远不及以往。

　　“面对增长压力和多元化困局的娃哈哈，更需要突破现在的‘一人治’模式，创新管理制度和激励制度，让每个人都发挥出创造力，激活企业的内源力。”娄向鹏说。

　　如同杭州市清泰路30号娃哈哈总部低调的六层小楼一般，宗庆后的经营理念亦低调、持重，在资本蜂拥房地产和股市的过去数年，他曾多次表示对投资上述领域“不感兴趣”。

　　对于国际化，宗庆后亦持保留态度，对购买国外濒临破产的企业也不感冒，在2013年全国“两会”期间，他曾告诉媒体，他自己并没有做娃哈哈国际化的远期规划。

　　宗庆后曾透露，其佩服的国内企业家是华为的任正非——因为华为不但主业强，而且还成功走出了国门。与之相较的是，娃哈哈的主业足够强，但国际化之路并不顺利，除爱迪生奶粉外，几项海外收购几乎都没有结果。

　　“2011年左右，菲律宾的一个矿厂项目让老板犹豫了很长时间，他拿不准那里到底能不能开采出理想的矿产，最后还是选择放弃。”