导读：与此同时，SAP中国连续第二年在软件和软件相关服务收入实现两位数字的增长，“虽然整个市场环境充满挑战，但SAP还是在中国取得了非常稳定的业务增长。”纪秉盟说，他看起来意气风发、充满自信。
一个月前，在位于北京的新办公室，纪秉盟（Mark Gibbs）和他的中国同事、合作伙伴及客户一起，见证了SAP在中国的又一个历史性时刻——在进入中国23年之后，发布ERP（企业管理软件）领域全新的品牌S/4HANA。中国成为这款“里程碑”软件在美国纽约证交所以外的第一个发布地点。
“有机”增长
故事从两年前开始，纪秉盟代理SAP中国区的业务，因为业绩显著被任命为SAP大中华区总裁，成为这个老牌德国企业在中国历史上的第二位非华裔高管。“我们在中国440家客户的年营收总额超过10亿欧元，他们不光专注国内市场，还在进行全球扩张。在中国市场获得的机会和创新速度，超出其他地区，这是我到中国来的重要原因。”他说。
纪秉盟对中国并不陌生，事实上，他已经在亚洲呆了20多年。2007年11月，纪秉盟从ORACLE空降SAP，出任北亚区总裁兼首席执行官，到任后即对SAP大中华区业务提出增长50％的要求,即2008年使软件收入翻一倍，业务收入由5亿增长到10亿元人民币。两个月后，大中华区总裁兼中国区CEO李文俐离职。
当时，纪秉盟第一次间接“接手”中国业务，兼任SAP中国区董事总经理。中国区的高增长“目标”并未改变，之后SAP中国区高层仍频繁更迭。2008年至2011年，从IBM空降的张烈生和从诺基亚来的萧洁云先后从中国区总裁任上离开。
如何在制定“具有攻击性的增长目标”同时，保持管理团队平稳，曾是SAP中国的巨大挑战。之前，SAP在中国区掌门人问题上一直在两种选择间来回摇摆。一方面是希望稳定的高管团队带领SAP中国跻身全球一流贡献率地区之列，一方面是在中国业务产出和实际目标之间出现空洞时就撤换人选。
曾有批评人士指出，对业务的增长过于执着，是导致SAP中国管理团队动荡的根源。高层更替“带来了变化，但也有风险。”不过伴随着强势调整，SAP对中国市场不断加大投入。2011年，SAP第一个以“定制中国”为目的董事会特别会议在北京召开，宣布在未来五年投入20亿美元扩展业务；宣布所有SAP“引以为傲”的产品都将在中国落地。
同年8月，SAP董事会将全球支持集团总部搬迁到中国。这是SAP进入中国市场20年来，第一次将业务集团总部设在中国。SAP全球CEO孟鼎铭（Bill McDermott）在接受采访时曾表示，“在软件销售方面，中国成为SAP全球排名第一的市场最迟不会超过2020年。如果中国提前完成了这个目标，我不会感到吃惊。”
一切都印证着SAP将中国作为全球利润增长最重要来源“志在必得”的决心。“所有这些发展趋势都是有利于SAP的，唯一的问题是怎样才能更加贴近客户。”纪秉盟说。但问题是，如何让SAP中国将工作重心持续聚焦在业务本身。
2013年1月开始，在寻找新任中国区总裁的半年间，纪秉盟代管中国市场。在内部改革中，他首先缩减了业务层级中的总监职位。纪秉盟说，“我的想法是对于我们所做的每一件事情进行简化，这样我们就能够去做所有的事情。”
之前，SAP中国区的业务按照区域划分为华东、华北、华南三大部分，每个区各自应对服务范围内的行业需求。而当时中国区总裁之下有总经理、区域经理和总监，往下才是客户经理。这意味着，一个中国客户的需求，至少要通过五个层级。
通过对包括销售、区域等人员及组织架构的调整，SAP中国的业务团队开始体会到“一种非常明确的标准和指向，就是把中国的业务做大。”SAP大中华区售前联席总经理李旭东说，“这是一种非常明确的而且很直接的感受。在这个过程中，从不同的维度去响应外部市场客户的要求，同时在内部驱动产品、销售战略。”
仅仅9个月，结构调整开始传递积极正面的信号。来自SAP内部数据显示，在代管中国市场期间，该公司在中国新增客户近百家，包括：中国农业银行、中国石油化工集团公司。2013年第四季度，SAP获得在中国发展历史上中创记录的最高单季业务收入，SAP中国全年收入也实现了两位数的增长。
而组织结构的精益化，并没有损失一兵一卒，而是通过调整人员、岗位和汇报方向得以实现。“他非常善于在高压下迅速正确地做出决策，而不影响我们正在努力实现的目标。”在评价纪秉盟所进行的“温和而有效”的业务梳理时，一位SAP售前顾问这样评价。
与此同时，在SAP公司内部的全球各个公司的员工参与领导信任度两项评估中，SAP中国两项反馈得分最高，显示具有“令员工愉悦的工作氛围”。
坚守“核心”
2013年10月，纪秉盟正式接任SAP大中华区总裁。同年底，SAP宣布，中国正式成为SAP全球五大独立业务区域之一，直接向SAP全球董事会汇报，组织结构的再次精简，契合SAP全球对中国市场的诉求——简化与客户之间的沟通。
这次预期中的“独立”，缩减了SAP中国与全球之间的亚太及日本区总裁层级，显示出SAP越来越需要通过在中国市场的成功来定义新的全球目标，也印证了纪秉盟对中国市场的预估，更证明其“重视策略与执行而非销售调整本身”的管理方式的可行——在关键业务领域，纪秉盟并未重新组建团队，原有团队中的老将成为业务的核心。
SAP售前部门的负责人李旭东加入SAP已经十年，是多个行业领域的专家型顾问，2014年四季度，纪秉盟任命他和中国区的COO一起负责华东区的销售。其时，移动互联网、云计算、大数据、O2O等新的技术形态正在面临更切实的用户需求；SAP的企业管理套件HANA和电子商务套件hybris在中国发布不久。“每天去见客户的时候和客户的沟通方式和沟通内容都有很大的变化。我发现他们认认真真地为新项目做预算，而我们有更多的产品组合，有机会做得更多。”目前，李旭东是SAP大中华区售前联席总经理。和他一样，SAP大中华区售前团队中，多数成员在区域和行业中有换岗的经验，“岗位变换的过程带来了团队成员不同的视野。”李旭东说，“原本局限于服务某个区域或行业的员工的能力被更多的释放。”
而同样被委以重任的SAP中国区副总裁郝旭东，原本是SAP中国北方区的负责人，他感觉自己在组织结构调整后，“生活会更加幸福一点。”郝旭东认为，调整后出差减少了，但团队覆盖的行业没有减少，对客户“服务的强度反而增加了”。数据显示，2013年到2014年上半年，SAP中国北方区业务同比增长达到50%-80%。
2013年，SAP核心管理套件HANA的相关业务在中国取得了140%的同比增长，油气行业增长超过260%，零售行业增长超过140%。银行领域业务增长超过400%。
2013年11月，SAP宣布与中国电信达成战略合作，建立公有云中心。2014年1月发布的该公司2013年第四季度财报显示，SAP大中华区的云业务收入实现了可观的三位数增长。
过去一年半，SAP中国投资的三大领域包括人员的招募，培训和产品开发。不断巩固SAP在石油、金融等领域的行业经验，同时开拓零售和电子商务的市场份额。
纪秉盟坚持良好的组织比某一个重要的领导者更为重要。他在提到自己所做的调整时说，“公司组织结构的设计不仅仅为了今天的管理者，也是为了日后领导长久发展的管理者而设计的。”但他告诫自己的部下，“没有什么事情是理所应得的。”在中国市场的增长尤其如此。
结构调整之后，新的挑战还会产生在部门协作之间。比如解决方案的销售团队需要更多与售前团队合作；新建的云计算团队也需要同时与其他服务团队合作。渠道以及生态系统与SAP各部门之间的不断调试也会在未来很长一段时间内持续。作为SAP中国投资计划的一部分，SAP仍将扩充业务团队，而本土人才的比例将达到90%～95%。
与著名的SAP大中华区第一任CEO西曼（(KlausM.Zimmer）和他的几位中国前任不同，纪秉盟和他所带领的中国团队正在经历在华二十多年历史上，最大的一次变革——软件交付正从许可证模式转向市场需求更宽泛的领域——移动、云计算、内存计算。这些新业务正在重塑SAP，与此同时，部分科技类外企正遭遇业绩连续下滑……
和IT行业的大多数跨国公司一样，SAP正从一家传统的管理软件公司向云服务公司转型。传统软件许可证销售的即时营收模式，在云计算环境下会改为通过长期合同逐步获得，赢利模式的改变使得背后的销售过程将经历持续调整。
纪秉盟承认，“最大的挑战就是如何能够充分实现中国市场带给SAP的所有机遇。”在新的年度计划中，2015年SAP中国市场将会100%按照行业分布，再次对市场覆盖方式进行调整，每个行业的负责人将统领整个中国市场该行业的工作。
在完成人员、产品、客户、渠道、市场和组织架构的完全对接之前，SAP中国需要顺利实现云业务的“中德混合体”——将SAP积累了四十多年的管理系统“德式基因”，通过定制化的云服务，演变为适合中国客户需求的解决方案和业务模式。
目前，纪秉盟正按照线性管理（通过构建量化数理模型的分析方法进行管理）的节奏要求SAP中国高层管理团队的所有人“规定时间，规定金额地把事情完成”，他的同事们开玩笑称之为“双规”。在纪秉盟的下属们眼里，这位SAP中国的新掌门“是一个非常冷静，喜怒不溢于言表”的职业经理人，“理性而不情绪化。对自己、对公司、和对与他共事的人要求都很高。”
在采访中，纪秉盟刻意避开了所有能反映自己个人风格和经历的问题。他说的最多的一句话是“You get what you settle for.”大意是没有什么事情是你与生俱来就应得的。
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