导读:与此同时,SAP中国连续第二年在软件和软件相关服务收入实现两位数字的增长,“虽然整个市场环境充满挑战,但SAP还是在中国取得了非常稳定的业务增长。”纪秉盟说,他看起来意气风发、充满自信。

        一个月前,在位于北京的新办公室,纪秉盟(Mark Gibbs)和他的中国同事、合作伙伴及客户一起,见证了SAP在中国的又一个历史性时刻——在进入中国23年之后,发布ERP(企业管理软件)领域全新的品牌S/4HANA。中国成为这款“里程碑”软件在美国纽约证交所以外的第一个发布地点。

  “有机”增长

  故事从两年前开始,纪秉盟代理SAP中国区的业务,因为业绩显著被任命为SAP大中华区总裁,成为这个老牌德国企业在中国历史上的第二位非华裔高管。“我们在中国440家客户的年营收总额超过10亿欧元,他们不光专注国内市场,还在进行全球扩张。在中国市场获得的机会和创新速度,超出其他地区,这是我到中国来的重要原因。”他说。

  纪秉盟对中国并不陌生,事实上,他已经在亚洲呆了20多年。2007年11月,纪秉盟从ORACLE空降SAP,出任北亚区总裁兼首席执行官,到任后即对SAP大中华区业务提出增长50%的要求,即2008年使软件收入翻一倍,业务收入由5亿增长到10亿元人民币。两个月后,大中华区总裁兼中国区CEO李文俐离职。

  当时,纪秉盟第一次间接“接手”中国业务,兼任SAP中国区董事总经理。中国区的高增长“目标”并未改变,之后SAP中国区高层仍频繁更迭。2008年至2011年,从IBM空降的张烈生和从诺基亚来的萧洁云先后从中国区总裁任上离开。

  如何在制定“具有攻击性的增长目标”同时,保持管理团队平稳,曾是SAP中国的巨大挑战。之前,SAP在中国区掌门人问题上一直在两种选择间来回摇摆。一方面是希望稳定的高管团队带领SAP中国跻身全球一流贡献率地区之列,一方面是在中国业务产出和实际目标之间出现空洞时就撤换人选。

  曾有批评人士指出,对业务的增长过于执着,是导致SAP中国管理团队动荡的根源。高层更替“带来了变化,但也有风险。”不过伴随着强势调整,SAP对中国市场不断加大投入。2011年,SAP第一个以“定制中国”为目的董事会特别会议在北京召开,宣布在未来五年投入20亿美元扩展业务;宣布所有SAP“引以为傲”的产品都将在中国落地。

  同年8月,SAP董事会将全球支持集团总部搬迁到中国。这是SAP进入中国市场20年来,第一次将业务集团总部设在中国。SAP全球CEO孟鼎铭(Bill McDermott)在接受采访时曾表示,“在软件销售方面,中国成为SAP全球排名第一的市场最迟不会超过2020年。如果中国提前完成了这个目标,我不会感到吃惊。”

  一切都印证着SAP将中国作为全球利润增长最重要来源“志在必得”的决心。“所有这些发展趋势都是有利于SAP的,唯一的问题是怎样才能更加贴近客户。”纪秉盟说。但问题是,如何让SAP中国将工作重心持续聚焦在业务本身。

  2013年1月开始,在寻找新任中国区总裁的半年间,纪秉盟代管中国市场。在内部改革中,他首先缩减了业务层级中的总监职位。纪秉盟说,“我的想法是对于我们所做的每一件事情进行简化,这样我们就能够去做所有的事情。”

  之前,SAP中国区的业务按照区域划分为华东、华北、华南三大部分,每个区各自应对服务范围内的行业需求。而当时中国区总裁之下有总经理、区域经理和总监,往下才是客户经理。这意味着,一个中国客户的需求,至少要通过五个层级。

  通过对包括销售、区域等人员及组织架构的调整,SAP中国的业务团队开始体会到“一种非常明确的标准和指向,就是把中国的业务做大。”SAP大中华区售前联席总经理李旭东说,“这是一种非常明确的而且很直接的感受。在这个过程中,从不同的维度去响应外部市场客户的要求,同时在内部驱动产品、销售战略。”

  仅仅9个月,结构调整开始传递积极正面的信号。来自SAP内部数据显示,在代管中国市场期间,该公司在中国新增客户近百家,包括:中国农业银行、中国石油化工集团公司。2013年第四季度,SAP获得在中国发展历史上中创记录的最高单季业务收入,SAP中国全年收入也实现了两位数的增长。

  而组织结构的精益化,并没有损失一兵一卒,而是通过调整人员、岗位和汇报方向得以实现。“他非常善于在高压下迅速正确地做出决策,而不影响我们正在努力实现的目标。”在评价纪秉盟所进行的“温和而有效”的业务梳理时,一位SAP售前顾问这样评价。

  与此同时,在SAP公司内部的全球各个公司的员工参与领导信任度两项评估中,SAP中国两项反馈得分最高,显示具有“令员工愉悦的工作氛围”。

  坚守“核心”

  2013年10月,纪秉盟正式接任SAP大中华区总裁。同年底,SAP宣布,中国正式成为SAP全球五大独立业务区域之一,直接向SAP全球董事会汇报,组织结构的再次精简,契合SAP全球对中国市场的诉求——简化与客户之间的沟通。

  这次预期中的“独立”,缩减了SAP中国与全球之间的亚太及日本区总裁层级,显示出SAP越来越需要通过在中国市场的成功来定义新的全球目标,也印证了纪秉盟对中国市场的预估,更证明其“重视策略与执行而非销售调整本身”的管理方式的可行——在关键业务领域,纪秉盟并未重新组建团队,原有团队中的老将成为业务的核心。

  SAP售前部门的负责人李旭东加入SAP已经十年,是多个行业领域的专家型顾问,2014年四季度,纪秉盟任命他和中国区的COO一起负责华东区的销售。其时,移动互联网、云计算、大数据、O2O等新的技术形态正在面临更切实的用户需求;SAP的企业管理套件HANA和电子商务套件hybris在中国发布不久。“每天去见客户的时候和客户的沟通方式和沟通内容都有很大的变化。我发现他们认认真真地为新项目做预算,而我们有更多的产品组合,有机会做得更多。”目前,李旭东是SAP大中华区售前联席总经理。和他一样,SAP大中华区售前团队中,多数成员在区域和行业中有换岗的经验,“岗位变换的过程带来了团队成员不同的视野。”李旭东说,“原本局限于服务某个区域或行业的员工的能力被更多的释放。”

  而同样被委以重任的SAP中国区副总裁郝旭东,原本是SAP中国北方区的负责人,他感觉自己在组织结构调整后,“生活会更加幸福一点。”郝旭东认为,调整后出差减少了,但团队覆盖的行业没有减少,对客户“服务的强度反而增加了”。数据显示,2013年到2014年上半年,SAP中国北方区业务同比增长达到50%-80%。

  2013年,SAP核心管理套件HANA的相关业务在中国取得了140%的同比增长,油气行业增长超过260%,零售行业增长超过140%。银行领域业务增长超过400%。

  2013年11月,SAP宣布与中国电信达成战略合作,建立公有云中心。2014年1月发布的该公司2013年第四季度财报显示,SAP大中华区的云业务收入实现了可观的三位数增长。

  过去一年半,SAP中国投资的三大领域包括人员的招募,培训和产品开发。不断巩固SAP在石油、金融等领域的行业经验,同时开拓零售和电子商务的市场份额。

  纪秉盟坚持良好的组织比某一个重要的领导者更为重要。他在提到自己所做的调整时说,“公司组织结构的设计不仅仅为了今天的管理者,也是为了日后领导长久发展的管理者而设计的。”但他告诫自己的部下,“没有什么事情是理所应得的。”在中国市场的增长尤其如此。

  结构调整之后,新的挑战还会产生在部门协作之间。比如解决方案的销售团队需要更多与售前团队合作;新建的云计算团队也需要同时与其他服务团队合作。渠道以及生态系统与SAP各部门之间的不断调试也会在未来很长一段时间内持续。作为SAP中国投资计划的一部分,SAP仍将扩充业务团队,而本土人才的比例将达到90%~95%。

  与著名的SAP大中华区第一任CEO西曼((KlausM.Zimmer)和他的几位中国前任不同,纪秉盟和他所带领的中国团队正在经历在华二十多年历史上,最大的一次变革——软件交付正从许可证模式转向市场需求更宽泛的领域——移动、云计算、内存计算。这些新业务正在重塑SAP,与此同时,部分科技类外企正遭遇业绩连续下滑……

  和IT行业的大多数跨国公司一样,SAP正从一家传统的管理软件公司向云服务公司转型。传统软件许可证销售的即时营收模式,在云计算环境下会改为通过长期合同逐步获得,赢利模式的改变使得背后的销售过程将经历持续调整。

  纪秉盟承认,“最大的挑战就是如何能够充分实现中国市场带给SAP的所有机遇。”在新的年度计划中,2015年SAP中国市场将会100%按照行业分布,再次对市场覆盖方式进行调整,每个行业的负责人将统领整个中国市场该行业的工作。

  在完成人员、产品、客户、渠道、市场和组织架构的完全对接之前,SAP中国需要顺利实现云业务的“中德混合体”——将SAP积累了四十多年的管理系统“德式基因”,通过定制化的云服务,演变为适合中国客户需求的解决方案和业务模式。

  目前,纪秉盟正按照线性管理(通过构建量化数理模型的分析方法进行管理)的节奏要求SAP中国高层管理团队的所有人“规定时间,规定金额地把事情完成”,他的同事们开玩笑称之为“双规”。在纪秉盟的下属们眼里,这位SAP中国的新掌门“是一个非常冷静,喜怒不溢于言表”的职业经理人,“理性而不情绪化。对自己、对公司、和对与他共事的人要求都很高。”

  在采访中,纪秉盟刻意避开了所有能反映自己个人风格和经历的问题。他说的最多的一句话是“You get what you settle for.”大意是没有什么事情是你与生俱来就应得的。

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