导读：业绩增长的真正动因往往是人，伴随着苏宁的转型，管理要转型，组织架构要随之调整，员工自下而上的能动性和创造力要被激发出来。并且他自信地表示“组织架构调整到位，接下来苏宁要踩油门了”。
近两年，苏宁作为一个老牌的零售企业给公众的印象就是“折腾”。转型互联网+这个命题给苏宁引来了各种质疑。质疑最多的声音无非是苏宁缺乏互联网基因。
2014年，苏宁董事长张近东进一步将苏宁战略定调为“一体两翼三云四端”，紧紧围绕着这个主线，打通线上与线下。在这个过程中，张近东的互联网转型的思想和战略日渐清晰。然而，苏宁有着18万名员工。要让张近东这个战略决策者的思想被每个管理者乃至员工认同并能变成适应互联网大环境的行动，这并非易事，这也是苏宁云商(以下简称“苏宁”)CHO孟祥胜面临的巨大挑战。
今年两会期间，张近东在接受媒体采访时表示苏宁已经从“弯道超车”转向了“直道加速”。时隔半月，苏宁2014年年报以及2015年第一季度季报发布佐证了张近东“直道加速”的自信。报告显示，苏宁2014年全年营业收入为1089亿元，较去年同期增长3.45%，截至2014年底，苏宁会员总数达到了1.67亿(不含PPTV会员数)；移动端订单数量占线上整体比例提升至32%。2015年一季度O2O全渠道商品销售规模(GMV)同比增长达到30%。而2015年一季度线上平台实体商品交易规模同比增长超过90%。
业绩增长的真正动因往往是人，伴随着苏宁的转型，管理要转型，组织架构要随之调整，员工自下而上的能动性和创造力要被激发出来。并且他自信地表示“组织架构调整到位，接下来苏宁要踩油门了”。
打造独立协同的“联合舰队”
苏宁做电器连锁起家，连锁经营商业模式的精髓是标准化复制。因此，苏宁过去的管理方式是由总部统一管理统一号令，核心是标准化和制度化。也就是总部做决策，下边的分公司或者部门通过强执行力来驱动业务的运转。
苏宁要做成互联网公司则面临着外部和内部的双重挑战。外部挑战是电商巨头已经占据了相当的市场份额，同时这些企业就是生于互联网，其组织文化架构更适应互联网的快速迭代和演进。
内部，苏宁在互联网化的过程中面临的是多元化的全品类经营的格局。业务板块包括电器、母婴、百货、PPTV、物流、金融、通讯，每个板块所面对的市场环境和所需要的专业化管理能力都不一样。面对这种局面，苏宁必须要改变过去的管理模式，孟祥胜坦陈，苏宁需要有比较灵活的管理机制，否则，在面对市场的时候，顾客的需求在源源不断地产生，市场在快速发生变化，如果要花很长时间去决策拍板的话，就降低了效率，丢掉了消费者，失去了市场份额。
“从2013年年初开始，我们把新业务变成一个个公司化运作，给他们建立完整的配套职能架构。到了去年6月份，在组织运营方面，我们宣布了一系列的原则，其中最重要的就是事业部公司化，简政放权”，孟祥胜表示，事业部公司化就是要让每个板块都能相对独立运营。
独立到什么程度？孟祥胜介绍，在新的管理体系下允许独立的业务板块在经营策略、人力资源、薪酬等方面制定不同的标准。去年张近东甚至提出，要百花齐放、百家争鸣。孟祥胜将这8个字解读为：在快速发展中，苏宁有一些新业务还在探索，要允许各业务单元，甚至是总部和大区之间有不同的声音，大家一起去思考、讨论，把正确的模式探讨出来。
除了管理上的独立，财务上也实现了独立核算，孟祥胜说道，目前苏宁一级业务单元全部是独立核算。
对于这样的变化，孟祥胜打了个比方：过去苏宁是一个高速的火车，总部就像一个车头，每个车厢都是不能独立行动的，要跟着总部走。现在苏宁的各个业务板块是一个联合舰队，总部是一个旗舰，下面每一个独立业务单元就像军舰一样，都能独立运作，又是有机组合在一起的。
独立舰队要想打胜仗，既要有独立性，也要兼顾协同性。孟祥胜指出，虽然各个业务板块相对独立，但指导这些业务板块的最高准则是苏宁的战略规划和商业模式，这是任何体系都不可违背的。有了总的指导原则，各个业务单元还要有很强的协同性。
对于各个业务单元和总部之间的协同问题，苏宁有运营、人事、财务、IT等几个大的职能总部。2015年，苏宁升级了营销总部，设立了COO(首席运营官)。每个事业部在商品经营上是独立的，平台是统一的，在这个统一平台下，由营销总部和COO去协同各个板块，建立大的沟通协同的机制。“这个模式，摆脱过去了那种很严格的层级管理，提升了效率，现在业务单位完全可以网络化的交流，比较开放，也很高效。”孟祥胜说。
一列火车从发动到加速需要一个过程，一个联合舰队要全面加速更难。放权的同时要对战略性问题进行宣传，只有每个业务板块团队吃透并深刻理解战略才能有良好的加速的能力。据了解，张近东的日程表排得满满的，上半年他计划走完20个大区，亲自与大区的中高层干部进行交流，进行理念和战略的传导。
自下而上的创新驱动和内外融合的专业驱动
在很多互联网公司，好产品往往并非来自于高层的决策，而是基层员工甚至是小团队的创新。自下而上的创新驱动被认为是保持一个公司活力和对用户及市场敏感度把控的关键。
苏宁在转型过程中也深深意识到，一线员工面对的是用户，更了解用户的需求，怎么鼓励一线员工创新意识，才是满足用户、应对市场变化的关键。
鼓励创新，苏宁分了两步走，孟祥胜介绍，总部制定了奖励创新的政策，在第一阶段，鼓励大家百花齐放，不管创新提案的价值高低，只要报了创新提案的员工都会获得奖励，以此来鼓励员工在工作中主动思考，发现问题。在2014年的年终大会上，互联网创新奖也成为一个重要的奖项，一等奖获得了10万元奖励。今年，张近东宣布奖励升级，每个季度奖励一辆特斯拉。
到了第二阶段，苏宁开始推动有组织的创新，而不是个人的零散的行为。总部每个月会发出一批指导性的课题，由大区或者分公司、经营中心或者某个店面围绕这个课题有针对性地去找到创新方法，并给出结果，在这个过程中可能会有投入，大区可以自己解决，也可以申请创新基金，2014年苏宁设立了1000万元的“互联网创新基金”。孟祥胜透露，未来，创新基金总额远不止这个数额。
在创新过程中干砸了怎么办？“只要战略方向是对的，鼓励尝试，哪怕做砸了，也不要紧，我们允许创新失败。”孟祥胜说这也是张近东最近在几个大区交流时反复强调的。
伴随着苏宁各业务板块的高速扩张，除了要激发一线员工的积极性，还要吸纳外界的专业人才。近日，苏宁高调宣布要力推超市业务，苏宁超市公司总经理万治明就是从家乐福跳槽进入苏宁。
孟祥胜表示，苏宁在发展新产业、新品类的时候一个基本的逻辑就是按照O2O的模式进行板块的布局，是个顺势而为的过程。而人才的引进也是专业化的要求。以超市为例，最初是由内部的团队运作，但要真正按照超市行业的运营逻辑做好，就需要引入人才，而超市的核心团队，要有一个领军人才，能够独挡一面，而万治明是传统超市出身，传统超市在做互联网过程中遇到困难，他也希望开辟一些新的东西。不过，一个业务团队完全是引进的新人也不行，还要集团原有的人力支持，这样才能把业务部门的专业性和整个苏宁的资源与管理体系的优势融合在一起。
这样的融合方式在红孩子团队上被证明是成功的，并购红孩子的时候，尊重其原有的团队，同时，集团也派了三四个人去帮助红孩子完成组织体系的转型升级，去年一年红孩子业绩增长了五六倍。
一个企业的转型最难的部分就是人的观念的转变和管理制度的重塑，经过了三年的调整，苏宁的人力组织这个引擎已经点火发动。
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