导读：2004年，中国啤酒行业走出了近十年来行业整体效益连续下降的低谷，产销总量、市场占有率、资产偿债率以及综合竞争力均首度出现强劲恢复性增长，取得近年来最好的业绩，令人鼓舞。展望2005年，基于国家宏观经济政策和行业的发展状况，笔者认为在2005年中国啤酒行业在保
2004年，中国啤酒行业走出了近十年来行业整体效益连续下降的低谷，产销总量、市场占有率、资产偿债率以及综合竞争力均首度出现强劲恢复性增长，取得近年来最好的业绩，令人鼓舞。展望2005年，基于国家宏观经济政策和行业的发展状况，笔者认为在2005年中国啤酒行业在保持2004年良好的形势下，也有新的机遇与挑战，归纳起来，有如下十大走势。1.企业集团化规模化加大
虽然中国啤酒行业目前的集中度比以前高，但现在仍处于“诸侯割据”状态，全国性的品牌不多，啤酒行业的集中度不强。2005年，啤酒企业集团化、规模化将继续加大，并根据企业实力不同呈现如下特点：
外资企业选择时机快速进入中国。中国巨大的啤酒市场消费潜力一直吸引着国外啤酒巨头，2004年，安海斯－布希（AB公司）巨资收购哈啤，加上此前比利时英特布鲁、嘉士伯、喜力等国际知名啤酒巨头不断在中国拓展势力范围。但是到目前为止，没有哪家外资啤酒企业在中国处于绝对的优势。因此，在2005年，外资啤酒企业将进一步凭借着自己强大的品牌、技术、资金优势深入参与到中国啤酒市场。一方面，像日本麒麟啤酒、韩国啤酒集团等参与中国不深的外资企业会调整全球战略，加大投资中国啤酒市场力度，在部分区域上获得强势；另一方面，像AB、英特布鲁等参与中国较深的啤酒集团公司会继续收购、参股一些大的啤酒集团，以提高在中国市场的综合竞争能力。
国内第一集团军放缓战略并购步伐。国内第一集团军的啤酒巨头青啤、燕京、华润年生产能力都在350万吨以上，在全国拥有几十家生产基地。2005年，他们并购步伐将会放缓，主要的精力放在兼并后的一系列整合上，但是对于一些条件较好，战略地位比较突出的企业，他们也会继续收购甚至会建立新厂。比如北京和广东自古以来就是我国政治、经济、军事、文化等战略要地，素有“得北京得天下”，“得广东(州)得半天下”之说。因此，青岛、华润、燕京三巨头纷纷都到北京、广东投资建厂，构筑战略要塞，形成一股南北双向对决之势。2005年可以预测，第一集团只会从全国战略意义上考虑并购或者建厂。
国内第二集团军加快机遇扩大规模。2005年啤酒业资本并购大旗将继续挥舞，而国内第二集团军背后都忽隐忽现着强大的外资背景，如珠江后面有英特布鲁、金威后面有喜力、重庆啤酒后面有英国啤酒公司等支持。这些啤酒集团都是区域强势品牌，但是为了在未来的中国啤酒市场中占据一席之地，他们现在必须加大并购步伐，2005年这种趋势将会更加明显而且随着市场竞争加剧和升级，资本并购战也将随之愈演愈烈，像金威在天津建厂、重庆啤酒收购安徽天岛啤酒，哈尔滨在沈阳扩建生产基地等活动将在2005年继续开展。因为目前中国啤酒业仍然处于区域分割明显、企业分散的状态，第二啤酒集团还是有机会的。
国内有“卖点”的中小企业整装“出嫁”。自从AB以高价收购了哈啤后，让国内尚有一些“卖点”的中小啤酒企业看清楚了自身的价值。这些中小啤酒企业会提升自己的价值，然后选择大的啤酒集团“出嫁”。2005年，国内的一些中小啤酒企业会塑造自己的相对优势，体现出自己的“卖点”，争取获得与大集团谈判的砝码，这种优势可能是市场，如福建雪津啤酒集团；可能是区域，如安徽阜阳古井雪地啤酒公司；可能是特色产品，如通化啤酒公司奶啤、内蒙古金川保健啤酒。因此，2005年，一些中小啤酒企业将会积极塑造、宣传自己的“卖点”。
2.从价格大战到品牌大战
2005年啤酒行业的竞争模式将进入一个新的阶段——从价格大战到品牌大战。国内大啤酒巨头在推广自己的全国品牌上会显得积极。他们通过产业整合来提高整体市场竞争力，建立全国性主导品牌。因为全国市场品牌对于企业集中资源优势、建立核心竞争力、提高经营效益，将起到极大的推进作用。我们已经清晰地看到，青岛啤酒、华润啤酒、燕京啤酒等行业领导集团军，目前正致力于真正全国性品牌的建立和塑造。尤其是“华润啤酒”，2004年将雪花定为全国性主导品牌，在2005年雪花将可能与青啤、燕京，以及百威、喜力等洋啤同场竞争,成为一个全国性品牌。
3.降低整体运作成本
啤酒是低利润的产品，2005年由于原料、辅料、能源、运输等成本不同程度的上涨，这种压力又不可能通过啤酒的零售价格上涨来解决。因而，2005年降低成本将成为企业内部竞争力塑造的主旋律，它体现在三个方面：
1.制造成本。主要是控制各种经济技术指标，例如降低吨酒耗粮、耗电、耗水，包括原辅材料价格等。2005年，厂家会为此而努力，一些大的集团，如华润、燕京、青岛会发挥大集团的规模采购优势，降低成本。同时，由燕京啤酒集团等企业倡导的中国原辅材料工业协会也已经成立，这样会通过协会来保持价格相对稳定。
2.营销成本。在“酒香也怕巷子深”的时代，许多中国啤酒企业依靠的是压迫式广告传播和强势招商来强取扩大市场。但巨大的成本造成“投资源找死，不投资源等死”的怪圈。2005年，中国啤酒企业将会更加考虑市场营销成本控制，会通过市场营销战略的整体规划来进行合理的控制投入产出比例。
3.物流成本。物流成本占据啤酒成本较大的比重，特别是新的运输条例的颁布，使啤酒行业的运输成本直接上升，给啤酒行业竞争造成较大的压力。为此，2005年，大的啤酒集团公司会根据生产基地和目标市场之间的关系进行合理的产销物流配送，而且企业将根据运费和产品收入单独核算等方式来降低税率，进行合理避税。
4.产品竞争层次结构分明
啤酒是规模经济，2005年，啤酒企业的产品竞争层次将会更加明确。基本思路为：普通酒打市场，中档酒创利润，高档酒树形象。“燕京啤酒”去年占总产量20%的中高端啤酒则实现了50%的利润使国内很多啤酒公司在稳固了自身市场之后，开始关注中、高端啤酒市场。有消息称，2005年，青岛、华润、珠江啤酒、金星啤酒等企业都将陆续推出自己的主打高端啤酒产品，并将通过各种形式向餐饮、娱乐等中高档市场进军。青岛啤酒在长沙生产厂将瞄准高端啤酒市场；华润雪花将在广州东莞投资以开发“纯生啤酒”为主的高端产品；北京朝日啤酒将作为国内首家全部生产生啤的企业。可以预测，2005年高端之战将愈打愈烈。
普通酒2005年竞争也将更加明确。比如，青岛啤酒为改变北京市场长期被燕京“独断”，特开发出终端零售价在2元左右的青岛大众啤酒与燕京在北京一决高低。2005年青啤大举进京，预示着具有战略意义的2005年京城啤市的“拼搏之战”正式打响。同时啤酒品种会继续向多样化发展，除以淡爽型啤酒为主体外，2005年会有浓醇型啤酒、高浓度啤酒、包括特殊风味啤酒等。
5.渠道模式变革速度提升
现在啤酒企业大多数的渠道模式是经销商制度，依靠经销商层层分销下去，这种经销模式不仅很难做透做精市场，而且厂家对终端的控制力度也较弱。因此，严重的影响啤酒市场的穿透力和渗透力。2005年，大多数啤酒企业将一改往日经销商制度，全面推行深度分销或者深度助销模式，缩短渠道，实施扁平化管理，这样厂家在保持与经销商战略伙伴关系的基础上提供给经销商更好的服务，帮助经销商做大做细市场，获得速度竞争优势。新的渠道模式将会使啤酒企业直达掌控终端，使通路扁平化，全面掌控营销价值链的各个环节，并且把自己的影响渗透至零售网络，形成营销通路成本最小、效率最高，使其市场竞争力得到最大提高，进一步做大做强品牌。
6.精细化营销模式的导入
2005年随着我国啤酒市场竞争的洗礼，啤酒逐渐进入强势品牌主导天下的时代，精细化营销必然成为中国啤酒市场营销的一个主趋势、主旋律，这也是终端制胜、终端为王的必然要求。这种精细化营销要求企业对于网络运作有很深的参与、占有主导地位。啤酒企业全力负责产品研发、业务人员的管理、网络的开发、终端的维护、陈列与促销的执行等主要工作，经销商只是负责部分物流和资金流。精细化营销要求啤酒企业要尽量“削减层次，自建终端，掌控终端”。2005年，中国啤酒精细化营销的突出表现将是：青啤精耕细作北京市场、雪花精耕细作辽沈市场、燕京精耕细作福建市场、AB公司精耕细作中档市场等，而一些区域强势品牌则可能下沉到县乡市场及农村市场。目前是速度竞争，谁能快速适应形势变化，做好精细化营销，谁就能攫得先机。
7.企业内部整合外部竞合
从目前来看，资本并购只完成了啤酒产业整合的一个层次，即企业结构性发展的层次，而没有很好地从消费市场的角度得到整合。大企业内部各公司文化整合、生产技术整合、市场整合将是企业整合重点，特别是市场整合。市场的割裂不仅仅是市场资源的浪费，同一集团中各企业在市场中相互的竞争关系也使得企业的市场运营效率大打折扣，严重影响集团的整体效益。因此市场资源的整合将是2005年啤酒行业工作的主轴。建立相对统一的大市场，是各啤酒集团2005年必须做好的大事，啤酒企业集团逐步将销售权从啤酒生产企业中剥离出来，真正做到产销两条线。
在局部市场上，企业间可能产生竞合，特别是同兄弟企业，如同有AB资本的哈啤、青啤如何在局部市场上的合作，像划定各自的销售区域范围，或者在同一个区域下经销不同层次产品，或者共同开拓市场，这种合作在2005年将得到较大的提升，使企业获得多赢。
8.新行业标准认证与实施
国家质量监督检验检疫总局和国家标准化管理委员会去年联合发文，啤酒、酒精、火力发电、钢铁、石油、印染、造纸等7个用水量较大的工业行业，于2005年1月1日起正式实施取水定额新国家标准。新标准对超过定额标准的取用水量实施高额水价；对达不到标准的企业,责令限期整改,拒不整改的将削减其用水计划、不予供水或不批准取水。啤酒生产企业向来是用水大户，结合国际啤酒企业节约用水的经验做法，最终确定啤酒行业的取水标准的核心：企业每生产1000升啤酒只
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