导读：本文拟就第三方物流的利弊分析；企业如何集中有限资源发展主业和发挥专业特长；如何根据自身条件和需要选择是自营物流还是第三方物流，从而切实降低企业物流成本，提高竞争力等问题提出讨论。 第三方物流；自营物流；选择对策
本文拟就第三方物流的利弊分析；企业如何集中有限资源发展主业和发挥专业特长；如何根据自身条件和需要选择是自营物流还是第三方物流，从而切实降低企业物流成本，提高竞争力等问题提出讨论。第三方物流；自营物流；选择对策
一、现代物流是企业的第三利润源泉
物流是为满足消费者需求而进行的对原材料、中间库存、最终产品及相关信息从起始地点到消费地点的有效流动与储存的计划、实施和控制的整个过程。它构成了企业价值链的基础活动。是企业取得竞争优势的关键。据统计：我国目前工业品流通成本占商品价格的50％—60％，零售商的物流成本占总成本的20％以上，流通费用支出占CDP的20％，而发达国家仅为10％。当前，低成本所支持的低价格依然是我国工商企业开展竞争的主要手段，然而生产环节的物质、劳动消耗的节约潜力已很有限，而降低物流成本、提高企业物流效率则有较大空间。据专家预测：如果全社会流通费用降低1％，可节约资金178亿元。因而，物流对企业而言，是继劳动力和自然资源之后的“第三利润源泉”；完善的物流将起到减少人力，减少企业内部运作环节，提高生产效率，降低成本，增强竞争力的作用。对整个国民经济而言，是有待开垦的“处女地”，是新的经济增长点。统计数据表明：美国的物流产业从1980—1999年翻了一番，从460亿美元增长到921亿美元，同期美国的CDP从3000亿美元增长到9300亿美元。随着全球化竞争的加剧、信息技术的发展，围绕物流领域成本与效率的竞争将成为企业竞争的重点。而企业如何回归主业(即将精力集中于产品开发、生产、销售等具有竞争优势的核心专长业务的一方面或某几个方面)，把物流这样一些对企业来说相对薄弱或不重要的环节进行外包给专门从事物流管理的企业去做，是中国企业加入WTO后必须面对和缜密思考的问题。
二、第三方物流成为现代物流管理的主流模式
物流外协第三方，即通常所说的第三方物流(英文为：Third—Party Logistics，简称3PL或TPL)是由相对“第一方”发货人和“第二方”收货人而言的第三方专业企业来承担企业物流活动的一种物流形态。它通过与第一方或第二方的合作来提供其专业化的物流服务，它不拥有商品，不参与商品买卖，而是为顾客提供以合同约束、以结盟为基础的、系列化、个性化、信息化的物流代理服务。包括设计物流系统、EDI能力、报表管理、货物集运、选择承运人、货代人、海关代理、信息管理、仓储、咨询、运费支付和谈判等。自上个世纪80年代以来，欧美国家的物流已不再作为工商企业直接管理的活动，常从外部物流专业公司中采购物流服务。如早在1992年对全球500家最大制造商物流主管的调查表明，有37％的企业采用第三方物流服务。1997年，主要的英国零售商已控制了94％的工程配送(从配送中心到商店)，其中将近47％的配送是外协的。在美国的一些主要市场上，3PL的利用率已经达到73％，还有16％的企业研究未来3PL的利用。此外，在国际物流方面也有物流服务外协的趋势。据荷兰国际配送协会(HIDC)的调查表明：三分之二的美国、日本、韩国等的欧洲配送中心是由第三方物流公司管理的。据中国仓储协会最近的一次调查：我国目前的工业企业的物流活动中，全部委托第三方代理的占被调查企业的52％，有45．3％的企业正在寻找新的物流代理商。由此可以看出：物流外协(Outsourcing)已成为各个国家企业物流管理的主流模式。
三、第三方物流的利与弊
当今竞争日趋激化和社会分工日益细化的大背景下，物流外协具有明显的优越性，具体表现在：
1、企业集中精力于核心业务。由于任何企业的资源都是有限的，很难成为业务上面面俱到的专家。为此，企业应把自己的主要资源集中于自己擅长的主业，而把物流等辅助功能留给物流公司。如美国通用汽车的萨顿工厂通过与赖德专业物流公司的合作，取得良好的效益。萨顿集中于汽车制造，而赖德管理萨顿的物流事务。赖德接洽供应商，将零部件运到位于田纳西洲的萨顿工厂，同时将成品汽车运到经销商那里。萨顿使用电子数据交换(EDI)进行订购，并将信息发送给赖德。赖德从分布在美国、加拿大和墨西哥的300个不同的供应商那里进行所有必要的小批量采购，并使用特殊的决策支持系统软件来有效地规划路线，使运输成本最小化。
2、灵活运用新技术，实现以信息换库存，降低成本。当科学技术日益进步时，专业的第三方物流供应商能不断地更新信息技术和设备，而普通的单个制造公司通常一时间难以更新自己的资源或技能；不同的零售商可能有不同的、不断变化的配送和信息技术需求，此时，第三方物流公司能以一种快速、更具成本优势的方式满足这些需求，而这些服务通常都是制造商一家难以做到的。同样，第三方物流供应商还可以满足一家企业的潜在顾客需求的能力，从而使企业能够接洽到零售商。如美国赖德专业物流公司向一家床垫制造商西蒙斯公司(Simmons)提供一种新技术，使得后者彻底改变了自己的经营方式。在合作前，西蒙斯公司在每一个制造厂储存了20000到50000个床垫来适时满足客户的时尚需求。合作后，赖德在西蒙斯的制造厂安排一个现场物流经理。当定单到达时，该物流经理使用特殊的软件来设计一个把床垫发送给客户的优化顺序和路线。随后这一物流计划被发送到工厂的楼底，在那里按照确切的数量、款式和顺序制造床垫，并全部及时发送。该项物流合作从根本降低了西蒙斯对库存的需求。
3、减少固定资产投资，加速资本周转。企业自建物流需要投入大量的资金购买物流设备，建设仓库和信息网络等专业物流设备。这些资源对于缺乏资金的企业特别是中小企业是个沉重的负担。而如果使用第三方物流公司不仅减少设施的投资，还解放了仓库和车队方面的资金占用，加速了资金周转。
4、提供灵活多样的顾客服务，为顾客创造更多的价值。假如你是原材料供应商，而你的原材料需求客户需要迅速的货源补充，你就要有地区仓库。通过第三方物流的仓储服务，你就可以满足客户需求，而不必因为建造新设施或长期租赁而调拨资金并在经营灵活性上受到限制。如果你是最终产品供应商，利用第三方物流还可以向最终客户提供超过自己提供给他们的更多样的服务品种(如提供本企业一时不能满足客户要求的暂时缺货、短时的仓储管理等服务)，为顾客带来更多的附加价值，使顾客满意度提高。
当然，与自营物流相比较，第三方物流在为企业提供上述便利的同时，也会给企业带来诸多的不利。主要有：企业不能直接控制物流职能；不能保证供货的准确和及时；不能保证顾客服务的质量和维护与顾客的长期关系；企业将放弃对物流专业技术的开发等。比如，企业在使用第三方物流时，第三方物流公司的员工经常与你的客户发生交往，此时，第三方物流公司会通过在运输工具上喷涂它自己的标志或让公司员工穿着统一服饰等方式来提升第三方物流公司在顾客心目中的整体形象从而取代你的地位。
四、第三方物流还是自营物流?企业当慎重选择
企业物流模式主要有自营物流和第三方物流等。企业在进行物流决策时，应根据自己的需要和资源条件，综合考虑以下主要因素，慎重选择物流模式，以提高企业的市场竞争力。
1、物流对企业成功的影响度和企业对物流的管理能力。物流对企业成功的重要度高，企业处理物流的能力相对较低，则采用第三方物流；物流对企业成功的重要度较低，同时企业处理物流的能丈也低，则外购物流服务：物流对企业成功重要度很高，且企业处理物流能力也高，则自营物流。
2、企业对物流控制力要求。越是竞争激烈的产业，企业越是要强化对供应和分销渠道的控制，此时企业应该自营物流。一般来说，主机厂或最终产品制造商对渠道或供应链过程的控制力比较强，往往选择自营物流，即作为龙头企业来组织全过程的物流活动和制定物流服务标准。
3、企业产品自身的物流特点。对于大宗工业品原料的回运或鲜活产品的分销，则应利用相对固定的专业物流服务供应商和短渠道物流；对全球市场的分销，宜采用地区性的专业物流公司提供支援；对产品线单一的或为主机厂做配套的企业，则应在龙头企业统一下自营物流；对于技术性较强的物流服务如口岸物流服务，企业应采用委托代理的方式；对非标准设备的制造商来说，企业自营虽有利可图，但还是应该交给专业物流服务公司去做。
4、企业规模和实力。一般说来，大中型企业由于实力较雄厚，有能力建立自己的物流系统，制定合适的物流需求计划，保证物流服务的质量。另外，还可以利用过剩的物流网络资源拓展外部业务(为别的企业提供物流服务)。而小企业则受人员、资金和管理的资源的限制，物流管理效率难以提高。此时，企业为把资源用于主要的核心的业务上，就适宜把物流管理交给第三方专业物流代理公司。如实力雄厚的麦当劳公司，每天必须把汉堡等保鲜食品运往中国各地，为保证供货的准确及时，就组建了自己的货运公司。
5、物流系统总成本。在选择是自营还是物流外协时，必须弄清两种模式物流系统总成本的情况。计算公式为：
物流系统总成本=总运输成本 库存维持费用 批量成本 总固定仓储费用 总变动仓储费用 订单处理和信息费用 顾客服务费用
这些成本之间存在着二律背反现象：减少仓库数量时，可降低保管费用，但会带来运输距离和次数的增加而导致运输费用增加。如果运输费用
物流服务
