导读：每个企业都想发展壮大，当我们追溯一个真正成功的企业的发展历程时，发现企业老板最关注的有三件事。（1）行业从最初到最后尘埃落定时的状态是怎样的。大部分企业是根据现在规划未来，而真正成功的企业是根据未来规划现在。先预测未来的状态，再决定现在该怎么做。那些
每个企业都想发展壮大，当我们追溯一个真正成功的企业的发展历程时，发现企业老板最关注的有三件事。（1）行业从最初到最后尘埃落定时的状态是怎样的。大部分企业是根据现在规划未来，而真正成功的企业是根据未来规划现在。先预测未来的状态，再决定现在该怎么做。那些根据现在预测未来的企业，也许在发展的过程中就死亡了。根据未来规划现在的企业，它的发展改变了命运。（2）目前面临的战略性机遇。对他所身处的这个阶段的机遇有充分的把握。美国一个未来学家曾经讲过：成功不是因为解决了问题，成功是因为抓住了机会。因为机会是一个企业、一个人成功的最大资源。机会没有被发现的时候不是机会，当机会已经被所有人发现时也不是机会，所以，能不能有深刻的洞察力，比别人先发现机会，就可能成功。（3）找到从现在通向成功的路径。行业的未来状态是什么？企业必须认真思考5年后、10年后甚至20年后在行业中还有没有位置，因为一个行业淘汰的底线即行业的门槛是在逐步提高的，对大部分企业而言，行业从最初到未来的时候是没有位置的。根据未来规划现在是成功的关键。一个企业要有远见，什么是远见？远见，就是现在做的事，未来不后悔，现在做的事，不仅现在有用，而且未来也有用。远见从哪里来？先预测未来，再做现在的事。 当一个行业发展到成熟状态时，尽管我们了解得很细，但了解不到企业发展的共性规律，也了解不到行业发展的共性规律。很多行业的发展比农药行业要早，农药行业可以参照其它行业的发展规律，来预测未来的状态。中国的农药行业可以根据国内领先行业的发展轨迹预测农药行业的未来状态；也可以根据国外发达国家农药行业的发展轨迹预测中国农药行业的未来状态。
根据行业的发展情况，未来10年内可能只有几百家企业可以生存下来。行业内的企业在未来只能有四种结果：（1）成为行业中的龙头企业，具备整合其它企业的资格。但并不是行业内现在的龙头企业在未来就一定能生存，也可能在最终的竞争中被淘汰。（2）被对手以资本整合的方式“消失”。小企业并不具备被整合的价值，只有中等以上的企业才具备被整合资格，但不具备最终生存价值。（3）被对手以市场整合的方式“消灭”。大部分的企业在未来将以这种方式退出市场。（4）熊猫式生存。小企业如果在未来能生存下来，则是以这种方式。但这意味着小企业将做行业内最难做的、没有竞争的市场。
并不是所有的发展都能改变命运。并不是所有企业的发展都能取得成功，大部分企业是在发展中死亡的。例如：一家企业，5年前的销售额是1亿多，现在是3亿多。这家企业离死亡更远还是更近？分析后我们发现，虽然这五年这个企业得到了一定的发展，但是并没有改变命运，还可能是离死亡更近了，因为同行业中其它的企业发展得更快。所以，企业必须找到改变命运的发展方式。
企业要想改变命运，一定要根据未来规划现在，在未来发展中找到属于自己的位置。普通企业，按照现在规划未来；而成功企业，按照未来规划现在。在行业的发展过程中，由于在产业集中化过程中，90%以上的企业都将死亡，或被并购。在未来生存下来的企业，一定找到了快速崛起的路径，只有快速崛起，才能改变命运。因此改变命运，而不是增长，才是企业战略目标。
要想快速崛起，必须抓住战略性机遇。失败者总会给自己找借口，比如竞争激烈、无序竞争等。成功者因为找到了机会，所有挑战都不复存在。胡锦涛主席在“十七大”报告中指出：当今世界正在发生广泛而深刻的变化，当代中国正在发生广泛而深刻的变革。机遇前所未有，挑战也前所未有，机遇大于挑战。全党必须坚定不移地高举中国特色社会主义伟大旗帜，带领人民从新的历史起点出发，抓住和用好重要战略机遇期，求真务实，锐意进取，继续全面建设小康社会、加快推进社会主义现代化，完成时代赋予的崇高使命。
农药行业目前也正面临前所未有的机遇，从营销的角度来看，有以下几点：
（1）产业集中度低。农药行业产业集中度很低，缺乏真正的龙头企业，这是后来者崛起的战略性机遇。中国农药行业的基本特点是“老大不大”。国内2300家农药注册企业，复配制剂企业的市场份额最高不超过3%，大多数在1%以下。在这样的行业状态下，存在颠覆市场的战略性机遇。国际上，最大的六家跨国公司占据国际市场79.9％的份额，中国所有农药企业的总量还比不上国际大公司一家的销量。根据国际市场农药行业的发展趋势，农药行业一定会实现产业集中，90%以上的农药企业一定会被淘汰，农药行业的“舒适期”已经过去，真正的整合时代已经到来。
中国农药行业还没有到“洗牌”的阶段，这正是积累洗牌资本的阶段。中国农药市场的整合，初期将以市场融合为主，这将是一个大企业淘汰小企业的过程。后期将以资本整合为主，这将是一个优势资本淘汰劣势资本的过程。在产业集中度不高的情形下，企业之间实际上没有竞争，大家各做各的市场。因此，企业崛起的门槛不高，崛起的速度较快。一旦一批强势企业已经崛起，比如深圳瑞德丰、广西田园的市场份额超过20亿元，后来者崛起的“机会之窗”将逐步关闭。因为企业快速崛起的最佳机会通常只有两个：一是产业分散状态崛起，二是产业转型时期崛起。
（2）市场重心下沉。中国发展过程中，很多行业出现过这样的机遇，只是农药行业出现得比较晚。市场重心下沉仍然有很大空间，给后来者提前占据市场提供了机会。在克胜、红太阳、瑞德丰等国内强势企业的崛起过程中，主要依赖市场级经销商。目前，市场重心正在继续下沉，县级经销商将成为主流，市级经销商网络要么向乡镇或村延伸，要么被边缘化。
目前，真正做到市场终端下沉的反而是经营能力较差的中小企业，即使像市场覆盖率最高的瑞德丰仍然没有完成市场重心下沉的全面布局。由于国内强势企业市场重心下沉不够给后来者提供的机遇期还有3年左右时间——一旦有强势企业在市场重心下沉过程中成功，后来者的门槛将很高。
（3）农民用药水平的急剧提高。农民用药水平持续提高，给高端农药企业提供了快速成长机会。近两年，农民用药水平提高50%以上。有两个典型例子为证：一是浙江跨国公司品牌已经占据50%以上市场份额。二是北方农村10元／瓶以上的农药正在成为主流。农民用药水平提高，首先威胁到的是小型农药厂和销售假冒伪劣产品的零售终端。当农民用药水平还没有达到跨国公司标准时，最大的受益者将是国内顶级农药企业。
（4）经销商混业经营。农药、化肥和种子经销商的整合和渗透，为农药企业选拔客户提供了难得的机遇。一直以来，农药企业选拔经销商存在下列两难选择：选拔大客户，店大欺客不说，关键是大客户已经与老厂家有感情，建立了比较好的关系。选择小客户，凡是干了三五年还没有起色的小客户，基本上难以指望了。选择有潜力的小客户，这样的客户少之又少。农药、种子和化肥的终端一直是混业经营，但经销商一直是分业经营。现在已经出现了经销商混业经营的趋势。崛起的新兴品牌，恰恰是他们所期望的选择。也许再过几年，当混业经营布局完毕后，选择经销商的难度将会再次增大。
（5）终端重新整合。以往，中小型农药企业和假冒伪劣产品的生存空间主要是批发市场和农村小型零售店。现在，批发市场正在快速萎缩，中小型农药企业赖于生存的空间受到压缩。同时，农民已经意识到买品牌农药是最划算的，因此，以前靠水货、假货赚钱的零售店已经萎缩或消亡，代之以品牌产品为核心的产品体系。农资连锁经营经过短暂的“虚假繁荣”后，正进入理性发展阶段，一些有竞争优势、立足于现实的连锁企业已经出现。
（6）国家产业政策。农药关乎农民利益，关乎农民利益的群体事件具有强烈的“政治性”，国家从来没有像现在这样准备对农药行业进行动真格的整顿。因此，国家出台政策强制淘汰小型厂家势在必行。在农药行业，企业产品名称覆盖品牌，产品通用名称覆盖企业产品名称是常见现象。此现象最大的受益者中小企业。现在，国家出台政策，限制使用产品通用名称，将有利于品牌产品的销售。
从以上几点看来，未来几年是农药的战略机遇期，机不可失，时不再来。在行业门槛不高的情况下实现快速崛起是农药发展过程中不可多得的战略机遇。丧失这一阶段机遇的企业，除非遇到技术突破和产业演进的重大变化，否则，机会将会越来越少。未来行业门槛会逐步提高，发展成本会加速扩大。未能利用战略机遇期发展的企业将逐步退出行业。
中国的农药行业存在战略性机遇，那么这个机会之窗会在何时关闭呢？一旦行业出现3家以上市场份额超过6%以上的企业，行业将度过竞争阶段逐步过渡到寡头垄断阶段。战术竞争将被战略竞争替代，企业快速崛起的机会之窗将会逐步关闭。案例：TCL虽然是彩电行业的后来者，但他利用行业分散的有利时机，提出了“以速度对抗规模”的口号，快速崛起。当TCL达到一定规模时，与长虹共同发起惨烈的价格战，200多家彩电企业只剩下10家左右。
根据农药行业的发展情况和和现有的战略性机遇，作几点预测：
（1）靠资本积累发展的企业很难最终活下来，因为市场整合的速度远远超过资本积累的速度。所以农药行业的最终胜利者不是靠资本积累，而是资本集中和资本聚集。资本集中和资本聚集将是产业集中过程中必不可少的条件——农药行业，资本经营与产品经营同等重要。农药行业的资本经营在未来可能是企业快速崛起必不可少的前提条件。
（2）正常发展的速度很难活下来，因为市场淘汰的速度远远超过正常发展速度。企业在发展过程中必须关注两个速度：被淘汰的最低速度（门槛）和淘汰对手的速度，即发展速度的上限和下限。
（3）现在还不是整合（洗牌）的时代，而是积累整合资本的时代。预言市场整合时代已经到来还为时过早，如果出现2~3家销售额超20亿元（国内复配制剂）的企业，市场整合才真正开始。
（4）行业整合，首先将是市场整合和政策整合，然后才是资本整合。过早进行资本整合，整合代价很大，而且还可能丧失市场整合的时机。现在中国农药行业还没有进入资本整合的阶段，现在最重要的是积累资本整合的资本和资格。
机遇有了，我们怎么去抓住战略机遇？在重要战略机遇期，市场布局的速度决定企业的发展速度，这就要求企业建立根据未来规划现在的战略性布局，进行战略性占位。谁优先占位，位置就有可能是谁的。抢先是成本最低的发展方式，争夺的成本远大于抢先的成本。速度是决定农药企业最终生存的重要因素。而决定企业成败的关键营销要素有：产品，农药是功能性产品，效用是第一位的；资金，农药企业的资金不能靠资本积累，只能靠资本集中和聚集；队伍，中国的农药市场很大，单一品种的覆盖率很低，必须成立一支有效的营销队伍对市场进行无缝隙覆盖、重复覆盖，才能达到预期的销量；模式，是企业从成功走向更大成功的关键。
农药战略性
