连锁零售业规模分析（上）

　　中国人最擅长什么？模仿和复制。中国人最想要什么？世界500强。

　　独立创新是找死，不创新是等死。既然中国企业没有技术能力和巨额资金进行完全独立的研发创新，从而像微软、英特尔一样以技术实力成为世界500强，那么最现实，最有诱惑力的道路只剩下一条：规模复制。

　　我们的优势有很多：第一，中国人聪明，逆向工程能力很是了得，搞标准化和统一化更是得心应手，集中力量办一件事情的能力和经验更是丰富，只要想想万里长城和都江堰就知道了；第二，劳动力便宜，技术水平不够，人来凑；第三，综合过去所有经验，凡是成规模，上档次的投资和运作是很容易得到政府部门支持、资本市场追捧的。

　　前景更是令人头脑发热：一旦通过复制建立起规模优势，就形成了难以企及的规模和投资壁垒，将理性的和不理性的潜在进入者拒之门外。想想看吧，不通过九死一生的技术创新就能达到战略目的和规模成长，相比于技术创新成长道路的不断挑战和持续创新要求，走规模复制的道路是多么的一劳永逸啊！万里长城永不倒。

　　要做规模复制，首选连锁零售行业。业内有人曾乐观估计，销售额1000亿的中国公司将首先出现在零售业。国务院发展研究中心研究员任新洲说：“在1993年就估计，2001年要出现年销售100亿的零售企业，2010年出现1000亿的企业。”

　　同时，在世界500强排名中，沃尔玛超过通用电器(GE)成为全球最大的公司，流通企业在世界500强排名中占到10%，在美国50强中占到20%。

　　连锁零售业掌握着现代经济的制高点，向前引导消费者，向后重组供应商，渠道权力主导整个经济。

　　如家集团CEO孙坚的话最能体现这一战略选择。以前从事商业连锁的孙坚说，如家克敌制胜的法宝在于其按照统一标准规模化的复制能力。

　　如同长城上的烽火台一样，我们总是以为只要建好烽火台，然后连起来，壁垒森严，就能御敌于国门之外。但是现实是冰冷的，教训是深刻的：建材连锁零售业中本土连锁商们集体覆没，无疑给我们上了一堂集体课，告诉我们此路不通。

　　20年的风起云涌

　　中国连锁零售行业的历史要回溯到20年前。

　　1987年的价格闯关改变了很多事情，其中最大的一个影响就是国家下决心对国有商业企业进行彻底改革。从1987年下半年起，国有企业开始全面推行承包责任制，但国有商业企业全面改革是在1988年。改制之后，股份制改革逐步推进，国有商业企业开始了市场化经营。同时，民营商业企业也经过近十年发展，显示出一定的竞争能力。

　　从这时开始至今20年，中国商业企业发展浓缩了发达国家近100年的发展历程，经历了百货商店、超级市场和连锁超市三次零售业革命。中国连锁零售行业从90年代初兴起。1990年底，广东东莞糖烟酒公司创办了美佳连锁超市，成为中国第一家市场化运作的连锁超市。接下来，迅速挺进连锁零售的企业前仆后继。

　　在此之前，在80年代中期，北京海淀区曾经开过一家政治意味浓厚的超市，对外展览中国开放的决心。然而，这个超市没有贡献任何销售额，因为大家都发现，超市里的东西比隔壁的杂货店贵一倍多。

　　1995年3月，当时的国内贸易部提出，要把发展连锁经营作为国有流通企业改革的突破口。同年，国内贸易部出台了《全国连锁经营发展规划》，对“九五”期间中国连锁经营的发展作出部署，并确定于1995和1996两年在全国35个大中城市及沿海开放城市进行试点。此时，中国连锁零售企业如雨后春笋般涌现。1994年底，全国仅有150余家连锁企业、2500多个连锁网点，到1998年7月，全国连锁企业迅速增长至1000多家，连锁网点多达1.5万家。同时，在华东和华中地区的发达城市，若干初具规模的大型流通企业开始成型，如东北的大商，北京的物美、王府井百货和北京华联，江苏还有主打农村市场的苏果超市。此时出现的还有四大家电连锁：北京国美、上海永乐、山东三联和江苏苏宁。

　　回顾20年连锁商业历史，我们会发现，现在唯一在全国占据了战略优势，拥有不可替代的战略地位，拥有整体竞争力的本土连锁零售企业只有一家：国美。2007年“中国连锁百强”排名中，国美凭借收购大中，以1023.5亿元的销售额和1020家门店的全国网络再次荣登榜首，成为国内首个销售额破千亿的连锁企业。2007年中国连锁百强销售额首次突破一万亿元，国美一家就占了一成。

　　20年的沉浮兴衰

　　国美的辉煌只属于国美。看看其他连锁零售业的情况：

　　家居建材连锁业中国本土零售商全军覆没。

　　餐饮连锁业中只有肯德基(2400家店，2007年销售额210亿人民币)和麦当劳(870家店，2007年销售额55亿人民币)称霸，掌握快餐业的半壁江山。中式快餐连锁远远不成气候，曾经挑战肯德基的荣华鸡折翅自不必说，近来成功上市的小肥羊只有300多家店，多为加盟店，正瞄准上市的真功夫也只有200家店，至于味千拉面、全聚德等连锁餐饮更是不值一提。

　　近年来扰动资本市场，吸引众多风险投资的经济性酒店连锁业，已经面临泡沫破灭危机。几大经济型酒店领军品牌如锦江之星、如家、7天、速8，以及缔造商务连锁型酒店的格林豪泰、汉庭，正在拼命扩张争抢市场份额，但是竞争呈现胶着态势，有绝对领导力的品牌仍然没有出现。2007年7月至2008年1月，中国前十大经济型酒店品牌市占率由85%下降至38%；新进入者改变着行业格局。而且，号称领导品牌的如家已经陷入亏损，其发布的2007年第四季度财报显示，如家该季度总营收为3.276亿元，净亏损1520万元，这是如家上市后首次曝出亏损。如家斥资3.4亿美元收购的七斗星仍未盈利，一季度亏损1430万元。另一方面，如家一季度有60余家酒店在建，开办费用约为2400万元。同时，如家宣布今年开180家店，还准备向海外扩张，风险极大。

　　在医药连锁行业，同仁堂、北京金象、上海华氏、深圳一致等连锁药店在本地具备了品牌和门店优势，但在全国战略上乏善可陈。曾经宣布进军全国三九药店最终低价拍卖，证明医药连锁行业自身仍然受到较多国家管制，国内优势的医药连锁企业，例如：老百姓、海王星辰只有20多亿元人民币，短时间内不可能出现美国CVS那样有6000多家门店，年销售额达600多亿美元的医药连锁零售企业。而且，如果外资医药连锁进入中国，没有龙头的行业将面临洗牌。

　　超市连锁零售行业也面临危机。表面上，以上海百联集团(旗下有华联和联华超市连锁以及好美家建材连锁)、华润万家为代表的本土连锁零售企业因为总销售额和门店数量领先占据着百货连锁零售业的前几名，但是在单点经营和整体利润上远远不及外企零售连锁。家乐福和沃尔玛虽然在中国只有100-120家门店，但是他们的销售额却相当于联华超市和华润万家超市的一半，而联华和华润万家的门店数量分别为3700家和2500家左右。可见，在带来大量利润和销售额的大卖场业态中，家乐福和沃尔玛已经远远领先，而且，他们后期发力阶段正在到来。

　　在总体态势不容乐观的同时，中国本土连锁业给我们更大的一笔遗产就是一长串快速扩张而后窒息死亡的名单，均曾为一方之雄：

　　亚细亚熄灭。最初，连锁零售业留给人们最深印象的是燃遍全国的“野太阳”郑州亚细亚。亚细亚的领导人王遂舟1988年上任亚细亚商场的总经理，1992年亚细亚的名字就唱响全国，1993年踏上连锁经营之路，在不到4年时间里开出15家大型连锁百货分店，以不过4000万元的资本金进行了投资总额达20亿的超级扩张，随后迅速走向衰落，成为一个著名的失败案例。

　　红苹果腐败。“红苹果”点点利商贸集团是一家采用股份制的民营商业连锁企业，1996年中开张的红苹果以“五点利”在北京城里曾经轰动一时，并在商家与经济学家中掀起一场“五点利可行不可行？”的论战。短短1年，红苹果扩张到41家店，但很快由于固定投资所占比重过大，流动资金严重不足而拖欠货款，被迫歇业，留下高达3000万元的债务，成为当时传媒的焦点。

　　三九药店连锁拍卖。 在2001年，三九集团提出了要用十几亿元在全国开1万家店。几年下来，三九连锁在全国14个省、28个市设下了门店。据了解，2003年三九连锁税后销售额达6.15亿元，单店最高销售额达3249万元，居全国连锁药店前列。但到了2004年，其销售额就被挤出全国前20名，门店数目在2005年仅排在业内第10位。2006年，三九集团拍卖旗下的1000余家连锁药店，曾经花大力气投资6个多亿的1000多家药店整体“打包”出售，仅仅开出300万元的价格，平摊下来每家售价仅3000元。

　　普尔斯马特的倒掉。1996年，刘五一成立了普尔斯马特会员购物企业集团，2001年又创立了诺玛特。9年间，刘五一把他的“中国普马”扩张到了19个省、自治区和直辖市，但从2004年3月的长沙诉讼风波开始，过度依赖银行贷款和占用货款的“普马王国”开始以极快的速度崩溃，遗产被百安居等竞争对手瓜分。

　　盛兴的垮台。1989年成立的盛兴，因为承接了普马遗产，迅速成长为云南本土最大的零售企业，在昆明拥有30多家连锁店，并在云南全年家电销售中保持6年排名第一，全国排名第5。2001年制定了以“进军北京，放眼全国”为核心的全国拓展计划，准备把集家电卖场、超市和百货这三种业态为一体的“三合一模式”复制到全国。欲取全国，先取北京。2004年6月26日，盛兴斥5亿元巨资在北京打造的首家大型购物广场隆重开业，寸圣荣宣称要成为继大中、国美、苏宁后京城的第四个“家电巨头”。 北京首店开业后的8个月中，以“家电加超市”为经营模式的盛兴在北京相继开出了学院路店、和平里店、北苑店、民族园店4家店。2005年7、8月，盛兴开始拖欠供应商货款，总额高达10亿多元；同时，盛兴却宣称在北京将开20家店。同年底，昆明门店全线关门，盛兴破产清算。曾高调声称“盛兴要在中国零售业唱主角”的寸圣荣在供货商围堵中人间蒸发，成为“用普马人，走普马路”的范本。

　　Mall 之梦破灭。2003年中国刮起了一阵造Mall的旋风，其发起人就是把美国Mall模式搬到中国来的“中国摩尔之父” 陈智。从2000年开设第一家摩尔开始，短短几年时间，他神话般地在全国各地开设了50多家Shopping Mall(陈智的目标是克隆100家)；Mall铜锣湾广场被评为“2004~2005中国最具影响力的Shopping Mall品牌”；陈智本人被评为“2004年度中国连锁业年度人物”，“2004、2005年中国零售业十大风云人物”，38岁时就跻身“2004胡润零售富豪榜”。 陈智的商业模式是做“二房东”，把品牌和管理输出到连锁店，资金压力并不大，但是集中于二、三线城市的选址不能支撑大规模的扩张势头。2005年10月份，随着兰州店出现严重的供应商挤兑问题，铜锣湾被迫关闭该店，此后类似的事件在全国各地发生，铜锣湾“倒”声一片。最终，陈智将百货业务拱手让出，淡出人们的视野。

　　华榕超市失败。1996年1月，8家统一标志的华榕连锁店一夜之间在福州同时开张， “华榕”在福州商界声名鹊起，总经理林越的商业才华开始为业内熟知：他提出了“九统一”的连锁形式，还花了900万元启动资金中的三分之一用于开发适于自身发展的管理软件，一个月开8家连锁店。在公司最辉煌的时候，华榕决定挥师北上，到南京和安庆等地发展，先后在南京投资1000万元，开设了12家连锁店。然而，华榕的本地化统一配送系统对南京鞭长莫及，使得其在南京的超市只能就地采购，既不能保证品质，也无法降低成本；火上加油的是，为了在南京与洋超市争抢市场份额，华榕降价火拼，结果12家店全部关门大吉，1000多万血本无归。2002年1月，占用供货商货款的华榕被500名供货商接管。

　　七斗星被收购。七斗星体验式商旅经济型酒店创立于2005年9月，成立之初，七斗星曾踌躇满志计划在2015年之前成为中国连锁酒店的领军人物，规模至少达到1000家以上。然而，七斗星未能快速上市却在门店扩张上不惜成本，平均单店的成本造价高出行业水平15%左右。2007年10月被如家以3.4亿元收购。

　　20年的成长极限

　　为什么连锁零售业在过去20年中出现了如此多的流星，从光彩夺目到陨落只是短短数年？根本原因在于连锁零售业的游戏规则就是规模复制。

　　做连锁零售业，必须有一个规模临界点，规模到了这个临界点，整个销售网络才能采用更先进的技术，才能降低成本，增加效率，让整个网络盈利，让1 1大于2。例如，在一个区域内至少要开20家店，建一个配送中心才划算，而东方家园在全国也就只有25家店。家得宝在全球有1500家店，却只有七个配送中心，配送中心的货必须在72小时内分配到所有的店中，否则就被视为积压和库存。这种物流管理体系和供应链才是连锁零售业的精髓。

　　因此，如果抢先达到这个规模临界点，就能比竞争对手拥有十分可观的价格优势，就能实现“向规模要效益”，这对于连锁零售业竞争是致命的。正是这个游戏规则，为连锁零售业定下了扩张的基调。

　　本土连锁零售商都对这个游戏规则心知肚明，上规模成为他们的第一目标。杜厦和华普的目标是100亿，王宗南道目标是200亿，张宏伟和宁高宁的目标都是500亿：张宏伟称“开100家大店达到500亿规模”，宁高宁订的“四五计划”称，华润的零售行业要用5年时间，投资50亿，做500亿的营业额，赚5亿利润。

　　在这样的扩张冲动主导下的连锁零售行业，是一个靠规模盈利的微利行业，大钱才能做大事，大规模才能赚大钱。杜厦早就看到了这一点。“现代化零售业投入大，回收期长，完全是靠规模。按国际常规，零售业的利润只占2%，每销售100万元，只赚2万元；销售10亿元，才赚2000万。而要销售10亿元，按建一个商店平均要花费1亿元计算，要建4、5个商店，需投资5、6亿元，才赚那么点钱。仅仅2%的回报要占用相当大的资金投入，在相当长的时间里才能获得。沃尔玛一年销售2000多亿美金，它得到的利润不过几十亿。家世界目前的规模只有沃尔玛的0.3%。”

　　由于超市经营业态占用资金量很大，达到这个临界点最大的困难就是资金。要争抢有限的店铺位置，要平安度过3-5年的市场培育期(意味着亏损期)，要在信息系统和配送系统上领先，都需要长期稳定的巨额资金投入。沃尔玛在深圳开第一家卖场时，就发送一颗卫星来传输他的数据，投资2.4亿美金。而中国民营零售业普遍资金短缺，所以很多零售业者就是看到这一点才对行业前景丧失信心，选择尽快跑马圈地再卖出去，而很多民营零售业的倒掉就是因为不能支撑跑马圈地的费用，引爆资金链。

　　规模复制道路的第一要求就是解决复制问题。

　　“连锁业的特点就是这样，”物美集团董事长吴坚忠说，“在发展的前期，我们主要琢磨连锁店的运作方式，等到设立连锁店的各个条文法则都齐备了，连锁经营实际就成为一台机制良好的复印机，各个点去复制就行了。”　　

　　然而，要像复印机一样在全国乃至全世界复制连锁店并不是用复印机复印文件那样简单，也不是说做好管理制度，租店，招人，就可以开张收钱这么简单。如果连锁零售真的是有钱就行这么简单，500强第一就不是沃尔玛，而是盖茨了。

　　连锁零售不仅是从量变到质变的过程，还是一个学会驾驭复制速度的过程。中国连锁零售业的失败者，在规模和复制上都是欠缺的，都没有学会，学像，学懂。如今还能坚持的，基本上都是在这两个方面学而时习之，从而有一定优势的。

　　就连国际化运作经验十分丰富的外资零售企业，除了日本八佰伴、欧倍德贪功冒进之外，像百安居之类的巨头都是先花费数年时间调查市场，设计商业模式，摸透中国人的消费习惯，培养本土化人才，因此后来才能突然发力，在中国各地复制连锁店。

　　据业内统计数据，近几年，我国零售企业平均毛利率水平在17%左右，平均纯利润却徘徊在2%，而国外大型跨国零售企业的毛利率一般都在10%，但其纯利却达3%~4%。

　　所以，规模复制的游戏是一场战略战争。复制能力是入门线，规模游戏才定胜负。在正常情况下，先到可能先得，但后到肯定得不到。而只有在复制能力相当的水平上，中外连锁商才能在规模上公平竞争。