导读：前言：本文其实是叶前辈的一篇精彩的原创文章，笔者觉得很适合改编成案例作为教学用，在这里特向叶前辈致谢！也请大家转载时不要偷懒，以免误会。 一．可乐三巨头的定位战 1.背景 可乐原本是美国人发明的碳酸饮料，可口可乐始创于1
前言：本文其实是叶前辈的一篇精彩的原创文章，笔者觉得很适合改编成案例作为教学用，在这里特向叶前辈致谢！也请大家转载时不要偷懒，以免误会。
一．可乐三巨头的定位战
1.背景
可乐原本是美国人发明的碳酸饮料，可口可乐始创于1886年，百事可乐于1898年跟进，这对冤家从百年前就开始在美国本土市场对阵厮杀，这一战直到今天仍叫人眼花撩乱，大体的结果是可口可乐略胜一筹，攀上龙头宝座。长久以来，在美国碳酸饮料市场上，一向都是可口与百事的战争，消费者喝的不是可口就是百事。
值得一提的是1967年七喜汽水(7-Up)异军突起，以举世瞩目的非可乐(Uncola)定位策略加入战局，明确地告诉消费者：大家除了可口可乐与百事可乐之外，其实还有第三种选择，这样的诉求很快就在市场上占得一角，勉强吊上车尾，挤上老三的位置。自此，美国碳酸饮料市场大局底定，由可口称王、百事居次、七喜殿后。
可口与百事的战争从美国本土扭打到海外，在世界各地依旧是拼得你死我活。两者间的战火于1982年百事在深圳建厂正式在中国市场点燃(可口可乐于1980年先百事一步进入中国)。由于中国市场环境十分特殊，任何一家外资企业要在这块土地上打下一片天，并不容易。据闻，经过二十几年来的惨淡经营，可口在中国可乐市场拿下了57.6%的占有率，公司经营已开始出现盈利;百事可乐则取得了21.3%的份额，仍处于小幅亏损状态。这两家死对头在中国市场的竞争延续着过去的传统，到处都留下浓厚的硝烟味，激烈程度不比在美国本土上的战况逊色。
1998年中国可乐市场杀出了一个程咬金，娃哈哈以本土饮料业老大之姿，来势汹汹的推出非常可乐，并在短短的五年期间，成功地攻取了约10%的占有率。现今，中国可乐市场的大势似乎已明朗化，老大可口可乐、老二百事可乐、老三非常可乐。这样的市场格局跟1967年七喜汽水介入可口与百事的可乐大战有着异曲同工之妙，当年七喜凭借着非可乐的定位策略，成功地从两者的夹缝间杀出一条活路，今天，娃哈哈非常可乐所持的策略又是什幺？它未来的机会又在哪里呢？
2.可乐大战的起因
大家一定觉得奇怪，可口与百事为什幺非要战得如此你死我活？事实上，以营销的角度来探讨这个问题，并不难找出答案。在这里我们引用中国社会科学院世界经济与政治研究所主任康荣平先生的评论起个头，他指出:“在全球碳酸饮料市场，二者之间是一种寡头竞争行为。假如没有可口可乐，或者如果没有百事可乐，两者的推广成本不必如此庞大，其中任何一家在中国市场上的投资回报期都会缩短很多。”
这个论点一针见血道出了可乐大战的奥妙之处。
可乐确是可口独家发明的产品，除了已深入美国每位消费者、每户家庭之外，还广受全球消费者的欢迎，也难怪它能创造出210亿美元的年销售额，43.47亿美元的净利(2003年)。百事于1898年发展出几近相同的产品，一路紧咬住可口不放。自此之后，再无第三支可乐品牌介入分食全球大饼。换言之，百事运用的策略主体正是营销上所谓的老二策略，也就是无论你可口上山下海，我百事奉陪到底，市场大饼你吃个六、七分，我百事少不得也要吃个三、四分。百事是打破头想多吃一些，可口则是想尽办法让百事少吃一点，竞争由此而起，所到之处一片硝烟，愈演愈烈。
中国可乐市场的潜力之大是毋须争议的事实，最具争议性也是本文要探讨的焦点是——中国的消费者除了可口可乐和百事可乐之外，有没有第三种选择呢？
答案显然是“有”!
当年美国的七喜汽水是个成功的案例，现在娃哈哈的非常可乐不也在五年内拿下了约10%的市场份额吗？
确实，娃哈哈五年前以非常可乐介入两大巨头的争战，没有过人的市场敏锐度和胆识是绝对做不到的，这点是大家所必须佩服的。现在就让我们将主题导入非常可乐取得老三之后的定位策略及其未来的机会在哪里？
3.这是一场营销的“定位”战争
依目前的竞争现况来看，可口可乐和百事可乐所走的定位路线基本上差异不大，可口可乐的传播主题定位为“要爽由自己”，百事可乐则以“渴望无限”为主题定位，诉求对象同样设定在一级城市的e世代年轻人，紧抓住他们喜好新奇、流行及崇拜偶像的个性，以时下当红的足球、歌唱巨星为品牌代言人，配合巨量的广告投放与促销活动，深入目标市场。
两者所采用的定位策略长久以来就没有变动过，因为不单在中国，包括全球市场，年轻人才是可乐产品的核心主力市场。最近据报导，可口和百事都有向二、三线城市进军的迹象，笔者认为两者无论将触角延伸到何处，以年轻族群为核心对象的定位永远也不会有丝毫改变，顶多只会以其它促销手段渗透市场。
例如:可口可乐在农村推出“一元钱可乐”计划，包装改成玻璃瓶，农民饮后可退瓶，以降低消费支出。
我们再回头检视非常可乐的定位策略：“中国人自己的可乐”、“有喜事自然非常可乐”。这样的定位笔者并不认为是错误的策略，因为娃哈哈切入可乐市场是公司既定的政策，竞争环境如此，所设定的目标市场、品牌个性当然不同，定位自然必须有别于可口与百事，否则正面与这两大巨头在相同市场区块里正面对阵，无异于以卵击石，自讨没趣。
事实上，娃哈哈最突出的竞争优势有两点:
1)销售渠道网络的深度与广度，让非常可乐顺利地渗透二、三线城市和农村市场。
2)产品价格低，是攻取次级的农村市场必备的条件。
现在我们来看看娃哈哈应如何设定它的竞争优势策略，请参阅图1:
非常可乐竞争优势策略
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从图1可以看出，娃哈哈的非常可乐是属于市场跟随者，身处老三地位，产品本身并不具独特差异性，也看不出任何有利的条件，可以跟百事可乐一样正面紧咬着可口可乐不放。倒是以娃哈哈目前身为中国饮料业龙头的实力和它先天的品牌亲和力，以低价切入市场，并成为低价区块的领导者，才是正确的策略，但必须具备相当的实力来持续执行这样的策略，同时得防备两大巨头的抵制与反击行动。
娃哈哈非常可乐以“中国人自己的可乐”、“有喜事自然非常可乐”为定位，显然不是冲着e世代年轻族群而来，倒有点像是针对较年长一代（或家庭）民族意识的味道，另外，现代年轻人有喜事相信也不会买一罐非常可乐庆祝一下，例如:在台湾，到年轻人聚合的Pub里，点叫一瓶台湾啤酒，肯定要被笑话–未免太老土了吧！
此外，可乐市场主要可区隔为三大块：
（1）个人即饮（年轻人随买随饮、铝罐装）、
（2）家庭或餐厅饮用（家庭大号包装、塑料瓶）、
（3）特殊餐厅用（俗称喷泉“fountain”，如：麦当劳、肯德基）。
整体而言，可乐的定位主要元素包括：市场区隔、目标市场和差异性优势，非常可乐最具竞争力的差异性在于价格，目前的目标市场非年轻人，而是较年长、民族意识较强烈的族群或家庭，市场区隔方面则以地域区隔法为主（主打二、三线城市），请参阅图2:
中国可乐市场三巨头定位图
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4.非常可乐的定位与策略
从图2我们可以明显的看出，非常可乐目标市场设定为二、三线城市，营销战术上采用低价进攻，这种策略并无不当之处，这样的策略依目前的竞争环境来看，算得上是营销上的神来之笔。
首先，它避开了在一级城市与可口、百事的正面冲突。
其次，它以低价策略很快就在全国的二、三线城市攻下了约10%的占有率。
中国可乐市场三巨头定位图
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从图3可以分析出，非常可乐进一步定位在“年龄稍长的族群或家庭”、“中国人自己的可乐”、“有喜事自然非常可乐”等方面。
但就长远的策略观来看，可乐毕竟是年轻一代的象征，较年长族群的市场还是有限，未来如要扩展一级城市的年轻人市场，目前的定位策略笃定是行不通的。再往深一层探讨，非常可乐目前的目标市场将来都要慢慢的老化，新一代的年轻人不断地上来，换言之，它的市场规模到了世代交替的年代，将愈缩愈小。
另外，非常可乐锁定在家庭的定位，仍隐藏着极大的危机，如果家庭购买决策者将产品买回家，年轻一代的小孩不喝，一次、两次之后，下次购买的可能就不是非常可乐，而是年轻小孩偏爱的可口或百事了。因此，趁早规划扩张年轻人市场才是非常可乐未来的百年大计，也是未来必须面对的最大挑战。
二．思考与讨论
1.可乐三巨头的定位策略的优点与缺点各自在什么地方？
2.如果你是非常可乐的市场策划人员，如何策划进攻城市市场，特别是可口可乐和百事可乐的一级大城市，你能找出这两大巨头所在大本营的软肋之处吗？
三．分析
1.就前面的案例内容来看，分析和建议如下：
（1）成为低价市场领导者是非常可乐唯一能选择的竞争优势策略，但必须具备长期持续性的竞争能力。
（2）就短程策略观来看，娃哈哈非常可乐以“中国人自己的可乐”、“有喜事自然非常可乐”的定位，切入二、三线城市年龄稍长的族群或家庭，是目前唯一较有机会的策略选择，未来必须要有强力有效的防堵策略，防止可口与百事大举反扑。
（3）短期来看，娃哈哈非常可乐以既有的定位策略，配合大规模的促销活动，迅速取得一线城市家庭的低价市场区块，亦属佳作，但必须慎防掉入“有促销就有销售、无促销就无销售”的陷阱，同时应预防可口与百事的反击行动。
（4）娃哈哈非常可乐不妨以现有的市场优势深耕二、三线城市，再扩大这块市场的渗透率。
（5）长期来看，非常可乐的目标市场——年龄稍长族群和家庭，终将老化，不断起来的是新世代年轻人，无论是一线城市，或是二、三线城市，年轻一代的族群都将是可乐产品的消费主流，及早谋定未来的应战策略才是最正确的百年大计。
2.非常可乐抢进一线城市有机会胜出吗？
非常可乐抢进一线城市有机会胜出吗？
当然有！
但如果正面与可口、百事在年轻人这块区隔里叫战，则一点机会都没有。
聪明的做法应是以现有定位策略、竞争优势（低价）猛攻家庭市场，非常可乐日前发动的1亿瓶鲜果C大赠饮，如果它的目的是迅速渗透一线城市的家庭市场，那幺笔者不得不竖起大姆指说：“高手过招、不同凡响”。这种低价加促销的手法抢市场的成功率是相当高的。欧美国家大型超市里低价卷标品牌的销售量约占全店的15%~20%左右，显见低价对某些特定族群来说，仍有它一定的的威力存在，毕竟一线城市还是有为数不少的低价饮用者。再者，赠品促销往往是低价领导者迅速渗透市场的有效方法之一。
不过，有一点要特别留意，赠品或打折促销就好比使用吗啡一样，一旦消费者上瘾了，没了促销就等于没了销售。最后，最重要的一点是可口和百事会坐视自己的家庭使用者流失吗？估计反击行动是免不了的。
两大巨头吃足了一线城市的大饼后，对二、三线城市蠢蠢欲动是必然的趋势，只要跨进去，吃是肯定吃得到，早晚而已。问题是真有那幺容易吃下吗？这就得靠娃哈哈如何固守自己赖以起家的市场了。
3.展望未来
中国土洋可乐大战的压轴好戏还未登场，好戏在未来非常可乐调整方向抢进年轻族群市场时，而可口和百事自然不会无动于衷，届时才真正是在考验娃哈哈及其广告代理商的定位和营销攻防的功力了，且让我们拭目以待吧!
作者：叶正纲，中国台湾，英国TheRobertGordon大学阿伯丁商学院营销管理学硕士，品牌营销及零售营销实战经验16年，商业不动产策划5年。
陈玮，慧聪食品工业网特约专家。毕业于成都理工大学市场营销专业，曾任著名快消品公司企划一职, 后于广东工业大学华立学院任市场营销系列课程专业讲师, 现于某大型食品饮料集团任职。 发表专业文章多篇, 并出版《中国本土市场营销精选案例与分析》等相关营销图书。近期的研究方向为“饮料营销”，欢迎交流。
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