导读： 哈佛商学院的约翰?科特教授是举世公认的领导力和变革管理权威，他赢得我的尊重是因为其三十多年来对商业真相的持续深究和对领导力的不断探索。科特教授最新的一项研究成果是关于如何在组织中建立紧迫感，我觉得在目前金融危机下重述并建立这种紧迫感
哈佛商学院的约翰?科特教授是举世公认的领导力和变革管理权威，他赢得我的尊重是因为其三十多年来对商业真相的持续深究和对领导力的不断探索。科特教授最新的一项研究成果是关于如何在组织中建立紧迫感，我觉得在目前金融危机下重述并建立这种紧迫感非常有价值。那么业的这种紧迫感表现在哪里？
我觉得有这么几点：一是如何营建一个绿色生态的产业链。
绿色是环保，从原料到成品，到最后交到消费者手中的产品，我们需要真正的行动。有人问我，你的制造到销售可以做到，但你能制止上游那些皮革小厂的污染吗？这就是涉及到生态，这个圈子谁也不能特立独行，譬如我们一方面高成本地采购国际皮革巨头的环保原料，另一方面也与我们国内的合作伙伴一起行动，拒绝那些视环境、资源为可再生的原料提供者。这其中的紧迫感就是环保代价，企业诚恐诚慌地生存于社会之中，要持续为社会和消费者创造价值，就必须首先有这种紧迫感、责任感。
二是金融危机之下的企业自我加压。
中国企业没有经历过这种百年不遇的全球范围内的经济萧条，仍沉浸于过去取得的成功，对新的机遇和威胁视而不见，啃老本或赌不赢就跑。危机之下，引入真正的紧迫感反而能让企业更好地存活下来。裁员、减薪、缩编、关停等措施短期来看可能有效，但这个时候不采取彻底的变革，仅仅等待环境的变化来做出被动的应对，企业照样会下滑。以前说鞋业进入的门槛低，但今天我认为一点也不低，投机取巧，急功近利，游击战失效，大量被淘汰出局，社会、环保为之牺牲的代价就非常大。因为，消费者最终发现他们需要和依赖的是持续、健康的产品和品牌价值提供者。
紧迫感不是害怕，也不是逃避，更不是虚假的繁荣。这一点在鞋业来说更为重要。现在几乎所有行业都已进入强者恒强、中者淘汰、小者做专的时代，众多的代工鞋企倒闭，出口订单锐减，这只是金融危机下国际市场和企业自身的短期反应而已，真正的危机还没有最后来到。譬如亨达早在几年前着手的企业变革、转型升级就是基于行业自身发展规律中的紧迫感，亦步亦趋，协调发展。而不是快速盲目扩张，营造虚假繁荣自欺欺人。亨达没有因为上个世纪末渠道上业态的关停并转而逃避，而是在危机中拧紧自己的发条自找出路，采取多触角触摸市场，谨慎探讨市场营销之路，尽管没有轰轰烈烈的事件，过程也显得平淡而漫长，但是，彼时大量中小鞋企和品牌消失了，亨达因为前所未有的紧迫感、因为积极谨慎的变革而生存下来，靠的不是侥幸，也不是逃避现实问题，而是紧迫感下的主动应变。
科特教授在研究企业的变革案例时发现，70％的变革以失败告终，只有10％的变革能够大获成功。他在研究这10％的成功案例之后又发现，企业变革是由若干阶段组成的，试图跳过其中某些阶段只会招致失败，在任何阶段犯下严重错误，都会延缓变革过程，甚至使变革前功尽弃。因此，也许你可以在短时期内能成为知名企业，但并不能保证你走得长远，企业跟人的成长是一样的，甚至落后于人的成长，人的心智模式的形成需要过程，需要文化和制度的传承，学以致用，不是简单的模仿，而是传承中的变革。鞋业今天的变革首先就必须从强烈的紧迫感开始，不仅仅是创意的变革，商业模式与经营思维的变革，渠道、物流、服务的变革。我觉得，危机下最迫切的变革是以品牌经营立企之命，以品牌集成全球资源，才能真正成就中国企业的下一个三十年。
人们同时忙着干十几件事，却没有一件能帮助企业成功。我一辈子只做一件事，那就是鞋。成功的企业会不断长大，长大了企业内部管理就变得复杂，复杂的企业就会变得眼光向内，眼光向内的企业就会对外界的机遇和危险不再那么敏感，紧迫感也随之下降。20世纪的IBM和通用就曾经是这样。我希望的是，不断成长的亨达和中国鞋业众多同行一道，能够始终如一地做好鞋子，让更多的人穿上舒适、健康、环保的中国品牌鞋，才是我们不可逆转的使命和紧迫感。
哪里真正紧迫感
