导读： 摘要：详细分析了电信市场的变化特点，提出电信企业渠道模式应随之革新，并根据营销渠道理论为电信业的渠道管理提出了一系列管理办法，得出适时变革的高效渠道运作是占领市场赢得客户的关键结论。 自从引入竞争十年来，电信业可谓风云变
摘要：详细分析了电信市场的变化特点，提出电信企业渠道模式应随之革新，并根据营销渠道理论为电信业的渠道管理提出了一系列管理办法，得出适时变革的高效渠道运作是占领市场赢得客户的关键结论。自从引入竞争十年来，电信业可谓风云变幻。目前5加1的竞争格局初步形成，六大电信运营商（中国电信、中国网通、中国移动、中国联通、中国铁通、中国卫通）在国内国际电信市场展开激烈竞争。虽然中国电信市场飞速增长，中国已经成为全球第一大移动用户市场和第一大固定电话市场。但是各大运营商以价格战为主的较低层次竞争策略却使得ARPU值不断下降。国内电信业的竞争已开始由网络技术、价格竞争，逐渐演变为渠道和终端方面的竞争。作为行销与客户服务重要环节的销售渠道已成为电信运营商打造新核心竞争力关注的焦点。渠道（社会合作渠道）之战纷纷燃起，谁拥有高效的渠道，谁就能先发制人、赢得市场，电信渠道转型与整合已迫在眉睫。
1 营销渠道理论的发展
与西方经济发达国家相比，我国电信企业渠道研究相对薄弱。这是因为在过去相当长的一段时期，我国电信市场是一个垄断性质、运营商主导的卖方市场。往往是等客上门，很少从用户角度考虑渠道建设。西方的渠道理论研究按照研究重心大体有以下几个方面：
（1）以效率和效益为重心的营销渠道理论。这种理论首先研究营销渠道的效率，认为职能专业化产生经济效益，专业化的中间商所从事的分部营销是重要的，强调中间商为生产者消费者创造的基本效用、形式效用、地点效用克服了交换的障碍和阻力。同时，重视营销纵向一体化的潜在优势研究，即主张重视研究营销费用和生产成本对产品或服务销路的影响。
（2）以权利和冲突为重心的营销渠道理论。这种理论认为营销渠道成员之间是既有竞争又有合作的联合体，渠道由一组专业机构组成，每个成员在一定程度上都依赖其他成员，成员被依赖的程度标志成员的权力。如果某个成员被其他成员依赖的程度较高，说明权力比重较大。成员被锁定在相互依存的网络中。如果一个成员认为其他成员阻碍其目标的实现，将不可避免地发生冲突。这种理论将权力的来源和使用、权力和冲突的关系及冲突的衡量、渠道成员组织之间的合作和谈判作为研究的重点。
（3）以关系和联盟为重心的营销渠道理论。这种理论认为，由于渠道成员之间的利益矛盾，常使渠道成员之间的合作失败。为了解决这一问题，渠道成员之间应结成战略联盟。渠道战略联盟主要在渠道联盟的实质、目的和绩效；连续性、忠诚、双向沟通及日常互动行为；选择合作者和环境：渠道关系的生命周期等方面进行研究。认为渠道联盟的实质是相互承诺和信任，为了保持持续的竞争优势，渠道成员之间应努力建立和加强渠道联盟，并要保持渠道联盟的连续性，不断延伸，提供一起工作的激励。渠道关系经过探索、拓展、忠诚、衰退及解散等不同阶段的发展，可能进入一个相互忠诚的阶段。联盟是渠道关系中的最高形式。
2 电信企业渠道模式的转变
如今，我国市场环境发生了翻天覆地的变化，市场及行业环境对电信服务营销渠道提出了新需求。市场及行业环境变化如下：
（1）消费群体迅速扩大，人们生活节奏加快。截至2004年6月中国已经成为全球第一大移动用户市场达到30528.3万户和第一大固定电话市场达到29548.8万户。传统的金字塔式的渠道结构不能迅速的满足客户需求。
（2）随着社会的发展人民生活水平的提高，客户对通信服务的需求呈现多层次、革新化、差异化趋势。
（3）市场瞬息万变。电信运营商需要建立敏锐的市场感应系统，以便与用户保持有效的双向交流。电信业的服务营销渠道应具备准确收集市场反馈并最终支持电信企业经营决策的功能。
（4）电信价值链不断整合。新业务的发展和市场竞争导致电信行业价值链的变革。在新型价值链中，要求电信运营商与代理商的关系转变为更为亲密的伙伴性关系，以增强整个链条的竞争力。
基于上述市场条件的变化，电信企业渠道模式应实现以下变革：
2.1 渠道体制：由金字塔式向扁平化方向转变
传统的销售渠道呈金字塔式的体制，因其广大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥出了巨大的作用。但是，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的渠道存在着许多不可克服的缺点：一是厂家难以有效地控制销售渠道；二是多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势；三是单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费；四是厂家的销售政策不能得到有效的执行落实。因而，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。以网通为例，中国网通的渠道结构如下图：
这是一种短而宽的即扁平化的直接渠道结构，它与传统的金字塔式的渠道结构（厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售店——消费者）相比较有如下优势：销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力，提高了渠道中信息资源的流通效率；销售网点多，则增加了产品/服务的销售量。
2.2 渠道运作：由总经销商为中心，变为终端市场建设为中心
电信企业渠道运作从分析客户需求及市场特点出发，制定渠道发展策略。目前，企业把用户细分成小区低端用户、学生群体、渠道客户、跨国公司、甲级写字楼、旅游者六大类，分别根据用户购买关键要素制定各自的营销策略。以小区中低端用户为例，用户购买关键要素有：价格、通话质量、推广、售后服务、话费支付方式、对企业的可信度等。中国电信的策略是：宣传力度大、通话质量好、默认开通（开户方便）、先用后付款、缴费方便、收费方式多样等。中国网通的策略是：价格优惠、采取小区（超市）活动，赠送小礼品、与物业合作等多种推广方式，做好市场推广、良好的售后服务（送清单、上门续费、定期回访）、努力做好互联互通等。
这种以终端市场为中心的渠道运作模式相比传统的以总经销商为中心的运作方式更好的解决了两个关键问题，一是如何把产品铺到消费者的面前，让消费者见得到；二是如何把产品铺进消费者的心中。中国电信、中国网通的这种渠道运作方式根据市场特点适时改变渠道策略以最为方便快捷的方式将产品服务送到消费者面前让消费者看得到；同时根据消费者的个性需求，送去的是其最想得到的产品服务。
2.3 渠道模式由静态转变为动态
放之四海而皆准的真理是不存在的，一成不变的渠道模式也必将成为营销的桎梏。中国网通的渠道策略从市场开拓期向市场成熟期的发展过程中动态的变化，适应着复杂多变的市场环境，保持运转的高效率，满足企业成长的需要。
2.4 渠道关系：由交易型关系向伙伴型关系转变
传统的渠道关系是交易型关系，是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。
在伙伴式销售渠道中，运营商与代理商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系，由油水关系变为鱼水关系。电信企业在处理于代理商关系时，遵循得正是合作伙伴式关系型，即电信企业与代理商一体化经营，实现电信企业对渠道的集团控制，使分散的代理商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢（或多赢）。
电信企业代理商的这种紧密型的伙伴式渠道关系重视长期合作发展，有着共同的利益目标，共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。实现信息共享，运营商与代理商共享市场调查、竞争形势、消费者动向等方面的信息。渠道成员责任共担，因此能够积极妥善解决渠道纠纷冲突。电信企业的销售人员要担当代理商的顾问（而不仅是获取订单），为代理商提供高水平的服务。电信企业为代理商提供人力、物力、财力、管理和方法等方面的支持，以确保代理商与网通共同进步、共同成长。
2.5 渠道激励：由让代理商赚钱变为让代理商掌握赚钱方法
我国现有的经销商队伍大多是以个体户为基础发展起来的，整体的素质不高。许多经销商是在经商大潮中靠着“敢干”而发家的，他们具有四点不足：一是市场开发能力不足，二是促销能力不足，三是管理能力不足，四是自我提高能力不足。厂家对渠道的激励措施已不再仅仅是给代理商送“红包”，而是让代理商掌握赚钱的方法，中国网通就定期对代理商进行培训。
3 电信企业的渠道管理——代理商管理
基于上述分析的电信企业的渠道营销模式的转变，企业应努力做好渠道管理的以下几方面工作。
3.1 明确代理商的定位与角色
根据代理商的网点覆盖与开发能力、技术服务能力将其划分为三种类型，并比较评价三种定位及其扮演的角色，来帮助电信企业找出合乎要求的代理商。
可见营销中心模式的关键是掌握终端客户。能够直接影响消费者，更准确、迅速的了解市场需求；变推销为营销，使客户在考虑价格时，更着重考虑服务支持的重要性；建立终端客户管理数据系统，提高服务和财务管理效率；最终协助推进整个价值链系统的高效化。
3.2 对代理商的评估
企业选择了合适的渠道成员以后，还必须定期按照一定的标准评估他们的表现。对于绩效低于既定标准的渠道成员应及时找出主要原因，并采取可能的补救办法。有针对性地对不同类型的代理商开展激励的推动工作，提高渠道分销效率。以网通为例，从以下四个方面评价代理商：增加的客户线数；客户话务量的增加；话务量的增长率；回款率的高低。回款率的高低是四项指标中最重要的一项。语音业务收入在网通沈阳公司总收人中占有非常大的比重，如果代理商不能及时回款，网通无法计算实际收入，将严重影响公司全年业绩的完成。另外，在渠道管理过程中，有时由于市场变化，如市场范围扩大或缩小、购买者行为变化、竞争对手兴起、新的分销模式出现等，企业需要对分销渠道进行调整，方式包括增减某些渠道成员；增减某一分销渠道全面修正整个分销渠道系统。不论哪一种调整方式，都必须在正确分析客观形势的基础上进行，否则可能会适得其反。
3.3 对代理商的激励政策
让代理商学会赚钱的方法，即对代理商定期培训是更高层次的激励政策。日常中还应制定常规的激励措施机制。主要是：实行核心代理商计划，对核心代理商实行基本佣金保持可持续发展；大客户激活政策，根据激活线数河流量增长增加新的佣金点位（浮动）；开线数，根据开线数完成的比例，提供浮动佣金点位。
3.4 了解代理商的困难及需求
运营商与代理商的关系是鱼和水的伙伴型关系，这要求运营商应适时了解代理商的压力与对其要求，以使运营商及时改变策略，更好的帮助支持代理商，以实现最终目标。采访调查到代理商的压力及对中国网通渠道部门的期望如下表所示：
4 结论
营销环境的变化要求企业的经营必须做出相应调整。通过对营销渠道理论的研究学习，将其他行业的渠道管理经验运用到电信行业的管理中来。使我们认识到明确代理商的定位与角色可以帮助选择合乎要求的代理商；对代理商进行有效的管理是取得竞争优势和提高市场占有率的关键；而要赢得消费者最终需要整个渠道系统的有效合作。目前一些企业进行的销售渠道的改造正是这种调整的体现，先知先为者无疑将在日后的激烈竞争中握有更大的致胜筹码。
代理商成员革新
