导读：随着世界医药产业的快速发展，跨国巨头公司之间的重组购并愈演愈烈，而紧随其后的新一轮竞争就是医药市场领地的争夺战。中国由于人口众多、经济发展提速等多方面原因已经成为外资集中争夺的巨大市场。就在刚刚过去的几个月中，世界医药巨头美国辉瑞
随着世界医药产业的快速发展，跨国巨头公司之间的重组购并愈演愈烈，而紧随其后的新一轮竞争就是医药市场领地的争夺战。中国由于人口众多、经济发展提速等多方面原因已经成为外资集中争夺的巨大市场。就在刚刚过去的几个月中，世界医药巨头美国辉瑞宣告中国总部落户上海，使其对中国长远发展的战略计划得以更有效实施。业内人士警示，2005年外资金融资本将被允许进入中国，国外银行和投资机构将大规模进入中国内地，随之而来的必然是外资医药巨头和外资机构展开收购风潮。而此阶段收购的真正意图与早期以进入市场追求占有率和获取利润不同，全球市场的医药企业并购行为将更多建立在未来发展战略和争取更多市场份额甚至定价优势的基础上。因此，中国的医药企业是观望、等待、漠视，还是采取积极措施准备应对，已成为医药界普遍关注的突出热点。
1 全球性洗牌——挑战与机遇
据权威统计显示：目前我国制药企业多达6000多家，医药商业企业多达1.3万家。在中国加入WTO、医药领域进一步开放、经济全球化进程加快的背景下，中国医药产业将面临大分化、大重组、大洗牌的机遇和挑战。
从全球性视野看，国际医药市场基本有几大趋势，一是新药研发的难度越来越大，研发周期越来越长，投入越来越大，能上市的新创药越来越少，新药的毒副作用事故越来越频繁；二是世界各国对专利药的保护问题越来越重视。在当前全球一体化的经济形势下，以美国为首的世界发达国家纷纷出台更加严格的专利药限制制度，这种非关税的贸易壁垒，保护了本国大制药企业的利益，阻止了像印度这样的第三世界国家医药品的出口攻势；三是各国政府对药品价格的关注和干预比以往任何时候都加剧，给制药企业直接带来了压力。如布什政府对非专利处方药的开放政策，大大打击了专利药，迫使一些世界大药厂改变了战略方向和经营模式。这样一个态势导致几大跨国公司在全球范围内聚焦核心业务，如罗氏公司从2000年到2001年退出维生素业务，致使我国维生素产业2002年也相应上升；诺华公司从1997年到2002年剥离了非核心业务，反促使核心业务持续增长。这三大变化将对世界医药产业的市场、产业结构和企业结构产生较大的变化，并直接导致全球医药行业的“洗牌”现象发生。
印度是世界制药业规模较大、发展水平较高的发展中国家之一，在全球市场印度制药行业的总量名列第四。在过去的30年间，印度仿制药的市场份额一直保持在很高的水平，专利药不足三成，但无论从科技含量、产品质量还是产品种类来说，印度制药行业在全球范围内都是比较先进的。同印度相比，中国在人口、经济状态等方面都很相像，所以参考印度医药企业的发展会对我国药企有一些启发。
我国药企应该更多地关注印度的发展，因为印度与中国有更多的可比性。印度的Ranbaxy公司实际上在美国做了十年，它走国际化的路子是后发优势。当今世界巨头制药公司基本把焦点集中到了中国，把原料药的生产也准备建到中国，甚至把研发中心也建到中国来。2004年罗氏公司就首期投入1100万美元在上海张江高科技园区建立了研发中心，这是罗氏公司在美国和欧洲以外地区建立的第五个研发中心，也是在亚洲建立的第一个全球性研发机构。实际上原来中国医药行业的竞争是在我国药企内部的竞争，现在已经不得不面临一个国际化竞争了。如果我国药企求没有成本优势，没有差异化竞争策略，那我国药企就会非常的被动。
2 中国市场 ———巨大潜力与高端兴起
有资料显示，近年来中国医药市场发展非常迅速，预计到2010年销售额将达到600亿美元，而且极有可能在2020年成为世界上最大的药物市场。世界最大的制药厂商美国瑞辉公司早在80年代就看好了这个市场，不仅在中国的投资已超过5亿美元，而且在中国市场销售的药品也达到了40多种，并计划在今后5年内再向中国推出15种新产品。
从药品消费市场看，亚洲目前仅占全球用药量的不足20％，中国是亚洲第二大药品市场，仅次于世界第三大医药市场的日本。国际跨国公司主要看中中国未来潜在的市场。以GDP每年8％的增长速度，现在中国每年药品人均消费是5美元左右，在亚洲排第三。而随着GDP的不断增长，这个比例就会发生一定变化。当中国人均达到2000美元时，药品市场必然会有一定量的增长空间。据相关人士说，西方同行们最感兴趣的是中国医药市场的发展，而关于印度却谈得很少，因为印度的国内市场潜力不大。
对中国的医药企业来说，在中短期还是应该把眼睛盯在中国市场上，这个市场是相当可控和摸得着的，因为我国药企对本土市场是熟悉的。至于用什么方法走出去，可以通过一些方式到国外去合作，这也是发展自身的有效途径。但是主盘还是在中国，因为中国有13多亿人口，对药的需求空间也会越来越大。中国加入WTO以后，一些国外公司的渠道也开放了，但从目前的情况来，国外公司并没有蜂拥而来，这也反映了医药企业相对于其他行业一个不同的特点即相对的保守和谨慎。国外的医药企业家看不明白中国的发展，他们觉得中国的发展就像蛙跳，看起来很慢，但动起来很快。
另外还有一点要引起医药企业的注意，根据发达国家医疗体制改革的发展经验，医院体制将根据患者群体的不同而分类。将来中国的医疗体制改革很可能也像国外那样把高端医疗放手给非公有制的专科医院，低端的则留给政府资助的公立医院。随着国外企业进入中国的医院管理，医疗服务很可能会出现“高收费、高服务”现象，医药的高端市场也将随之兴起。这当中，跨国公司在高端市场将有很大的优势。
3 仿制药竞争———品牌化与差异化
对于制药企业来说，研发能力是最关键的竞争能力，在这方面中国与发达国家相比有先天的不足，中国企业如何才能缩小差距，才能参与未来国际化的竞争呢?
其实这是一个残酷的现实，一是国外公司研发资金一般都比较充裕，能占销售收入的近15-20％，而我国药企国内的公司一般只占到2％。二是发达国家前几位大制药厂的历史都已过百年，成为上市公司的时间也比中国的制药企业早很多，这些国外制药厂在研发能力、技术上及资金实力比中国的企业强大很多。三是在研发理念、研发人员的素质方面也与发达国家存在一定距离。国外的药品研发优势不仅形成了一个很好的平台，而且还形成了团队合作和联动支持的完整系统。这就是为什么大多数中国的“海归”医药科学家回到中国后搞“原研发药”不成功的主要原因，单兵作战是很难成功的。中国医药企业现在大多数走仿制药的道路，我认为仿制药一定要走品牌化的道路，要形成差异化，有能力的一定要不断创新。
中国制药企业目前的研发策略应该是仿创结合，以仿为主。我国药企要参与国际竞争没有成本的优势和差异化的优势是很难成功的。我国药企可以看到很多医药公司仿制药的成长速度高于原创药速度，一般在10-20％之间。从世界著名医药企业看，做品牌仿药一直是获利丰厚的一种普遍模式，像Teva、Ranbaxy、DRL这些公司抓的就是专利药到期后那半年时间做“超级仿药”，所得的利润却很丰厚。实际上这些公司的成功是把握住了美国政府的法律。因此对中国医药企业带来的挑战和机遇起码有一个是超级仿药和专利到期药的全球性生产，并可能成为中国医药未来的发展方向。
国外有很多小而专的研发机构，它们的研发目的很明确，就是把研究出来的产品卖给大药厂，甚至要把整个公司连同产品一起卖掉。他们不像国内的一些研发机构那样“研而优则造”，“造而优则销”。从市场出发，国外的这种医药产业结构有利于整体社会资源的充分利用和合理分配，是值得我国药企借鉴和学习的。
像双鹤这样的企业，现在应该收缩，有所为有所不为，把精力用在最主要的事业中去，不要过于分散。另外需要打造一支核心团队，核心团队的组成需要筛选，看看这个核心团队中的每一个角色是不是企业未来发展需要的人，形成共识。在管理中不能采用粗放型而应落实到细节和过程管理，并不断地挑选能够为企业发展担当重任的人，有机会时就要把他们放在重要的岗位上，让他们去发展，在实践里不断地去锻炼。任何时候核心团队都是把企业带动起来，关键是要让大家树立一个共同的理念，让大家建立一种共识，不要产生内耗，这需要一种磨合，把共同制定的企业文化由上而下地延伸，所以内部沟通、内部的文化培养都是很重要的。
发展品牌与维护品牌同样重要。新一轮挑战对医药企业提出了明确的发展要求，从国际化视角看，市场营销能力、业务能力、经营能力、战略发展包括成本控制，这些都必须放到国际化的市场背景中去检验。实际上要想在上述诸多方面有一定发展，就必须做到有所为有所不为。现在政府重点要求的是净资产、净现金流、净资产收益率和市场占有率、市场份额的增长。应该说从改革开放到现在，中国的企业在市场经济中正在逐步走向成熟。就制药企业而言，聚焦战略就是品牌战略发展方向，品牌是制药企业的生命线，而要走品牌化，营销又是创造价值最重要的环节。全部工作都围绕着它来运作，可以说这时候营销就会成为企业管理的一个主线。
从双鹤的现状看，第一，应该加强集团的财务管理和绩效评估，对已经严重亏损的部门和下属企业要大刀阔斧地去整改；第二，对购并的企业要积极进行机构重组和资源整合，加强母公司对下属公司的管理，如营销、人力资源和财务管理，制定和跟进预算以及发展战略的制定；第三要大胆用人，对有能力的要不拘一格地使用，促进人才合理科学地流动；第四，把资源进一步整合，对22家控股公司、7家参股公司进行业务梳理，包括集中采购；第五，对产品的不同系列进行集中，把产能聚集起来。最后是销售队伍的专业化，比如处方药销售队伍，非处方药销售队伍，医药销售队伍，这样就能集营所有分公司和子公司的各类药品。还有一点值得强调，双鹤应该把整体的危机感灌输到企业中去，危机意识对一个企业来说是非常重要的，有危机感的企业形成共识相对容易。
4 发展瓶颈———人才与机制
作为中国高新技术企业和中国首家通过GMP认证的医药公司，北京双鹤药业秉承“关心大众，健康民生”的企业宗旨，上市7年来，战略性地构建了四大经营发展支柱，既全国最大的输液供应基地、中国领先的全合成抗菌药生产基地、天然药物创新基地和全国性的药品销售服务体系。通过以上领域的协同发展，双鹤药业已经成为一个销售网络遍布国内外，主营业务涵盖新药开发、药物制造、医药经营及制药装备等领域的大型现代化医药企业。双鹤药业作为中国第一家通过GMP认证的国有医药企业，借助双鹤品牌和资金优势，曾在十一个省市成立了各类控股公司22家，其中包括先后在华北、东北、华东、中南、西北、西南建立的7个大输液生产基地。
我国药企现在的紧迫任务是要培养一批人才参与这种市场竞争，这种竞争有可能在国内也有可能在国际。培育人才有几种不同的方式，其中一种就是实践式的培训。目前我国药企正在考虑如何锻炼内部执行力的提高。执行能力重要的是在实践中锻炼，而不是通常的理论培训过程。这个过程可能更多的需要开创型人才，而不是守旧型人才。因为我国药企处在变革时期，要学会扬弃、要善于推陈出新。如果我国药企能够培养出一批这样的人才，这个企业的可持续发展就有希望了。
中国医药企业最缺乏的资源应该是人力资源，特别是市场的营销管理人员。“十年树木，百年树人”，应该说中国医药企业市场方面的人才在改革开放前等于零。26年来我国药企培育出的管理型人才还远远不够，因为我国药企都集中在经营里，没有充分时间沉淀下来做好扎实的基础工作。国企和外企不一样的是，外企进入中国基本上是从零开始的，或者说是从起点把整个结构建起来。而国企是经过几十年按照原来的经营模式成长起来的，他们已经适应了原来的工作方法，要在短时间内改变是比较难的，只有通过必要的手段和管理才能转变。
外资企业很多人才进入中国企业后，大部分都是担任营销管理工作，这也正是国内企业十分缺乏的地方。但也有“水土不服”现象，原因是在外企是整个机构为他们创造条件，让他们展示才华，他们的队伍都是经过人力资源部门精心挑选的，所以用起来得心应手。其他的后勤部门如财务、生产、储运都是一个很大的支撑体系，来帮助他们做好营销工作，而且外企营销的药品一般是属于新药，由于质量上乘，品牌又好，营销起来就事半功倍。
要想做大企业，还要从机制上摆脱现在的“空心化”，就好比一蓝子鹌鹑蛋，看起来是一个大的企业集团，但实际上是由一个一个小企业组成的，这种构架表面上看是统一了品牌，实际情况是集而不团，结果可能形成多头建设、重复投资、低端竞争，同时又由于分散了资金、人力、物力等各项资源，因而谁也做不大。为克服这种现象首先就要通过改变组织形式，由内而外、由上到下地整合资源，比如成立事业部，把所有的业务、销售、采购等方方面面全部统一起来，从整体上全方位规划一个企业的发展。
按照国外公司的经验，要抓营销，先从其他部门的支持抓起，如财务、人力资源管理，把整个公司变成一个大平台，都为营销人员提供服务，营销人员全力为客户提供服务，所以他所发挥出的能量可以说是整个公司能量的聚集。对于跨国企业的先进系统可以引进，但不能急功近利，不排除要交“学费”。
5 持续发展———斜坡理论与危机意识
很多企业都有“一蓝子鹌鹑蛋”的影子，因为在初期收购时确实都把扩展规模当成了首要目标，这种情形不仅仅是在医药行业。
做企业就像登山一样，往上每走一步都是很困难的，海尔张瑞敏的斜坡理论形容做企业是往山上推大石头，你不推不仅上不去，反而还会被头顶的石头滚下来压死。很多企业发展到今天，尤其身处国际竞争的大舞台时，所遇到的问题都是系统性的。所以危机意识确实很重要，所谓哀兵必胜就是这个道理。因此必须精细化做企业。其实毛泽东早就讲过，世界上怕就怕认真二字，共产党就最讲认真。前几年双鹤发展得很快，但遇到了一些问题，其中之一是在收购以后精细化管理没跟上，忽略了真正能够支撑企业未来长久不衰的能力性建设。
中国改革开放26年，从计划经济转到市场经济，就像在真空状态下的经营环境突然被打破了真空，外面的机遇都涌进这无限的空间去发展。一方面八仙过海、各显其能；另一方面是跑马圈地、占领市场。这26年都是以销售为主导的经营方向，所以当我国药企被要求做规模时，只有通过收购各地的企业来壮大自身规模。但同时地方政府和主管部门又会提出不利企业整合的要求。像双鹤虽然收购了不少外地企业，在量上做大了，但对这些企业的整合和利用并购以取得利润增值方面还没有完全到位，反过来把母体的主业利润摊薄了。企业要做大做强，就要按照市场经济来经营。举例来说，如果我国药企收购一家私营企业，我会把好的药集中做大做强，而有些就要淘汰；人员能力不够先让他们接受培训，调岗或合理进行其他安排，组合优秀团队。但受很多政策约束，企业家没办法按照市场经济规律去经营。
十几年前我国药企出门“打仗”是跟国内企业去打，现在我国药企出门“打仗”是跟国际企业较量，这就迫使我国药企必须得先发展自己，适应这个环境。但实际上我国药企的管理理念、经营理念还是很落后的，还是不成熟的。我国药企承认落后，也看清了要想发展就必须首先解决路和桥的问题，过河我国药企看清了，但怎么过?方法是什么、手段是什么是要向发达国家先进企业学习的。
国有医药产业的发展必须要出现领军企业，就像钢铁产业的聚合最后出现十大家、IT产业四大家一样。而中国医药产业中目前还没有形成这样的态势，即便是华源与北京医药联手后成为中国最大的，但与跨国公司比依然是很小的。这意味着我国药企还不足以影响跨国公司的视线。什么时候能够引起跨国企业眼球的注意呢?我觉得市场的发育程度是客观因素，按照目前的统计到2008年中国的医药能占到全球市场的5-7％时才可能吸引跨国公司的眼球。另一个层面，中国一定要产生能够和跨国公司沟通对话的企业，这个企业就是领导性企业。所以我国药企现在所做的机制转换也好，内部管理也好，完全是在强身健体，是在为今后真正走向国际化做好前期准备，争取做领导型企业。
现在我国药企都在跑马拉松赛，开始时运动员众多，到最后就会越来越少，耐力和技巧都很重要。医药行业也一样，前面不能把力气用光，要调节步伐，哪些方面要去竞争，哪些方面需要放缓，要看准方向和竞争对手。前期要加强锻炼，提升耐力，强化身体基础，对企业来说就是要把产品做扎实，把品牌做响亮。现在外界环境是国外的医药企业开始进入中国，速度越来越快，而国内的医药企业也越来越多。国外企业不光是看高端药，也会看普药，因为中国人口众多，市场自然非常大。说到要进入国际市场，首先原料、中间体和药品必须要GMP达标，让产品达到一个质量标准平台，通过价格优势进入国际市场，换言之必须保持相对的成本，必须保证相对高的质量，而且每一批都要达到同样的标准。这就回到了一个不能忽视的问题———基础管理。目前医药行业最重要的还是做好基础 ，这是为今后与竞争对手博奕的最重要环节。
制药医药
