导读： 本报记者 杨 颢 国内纯果汁市场的龙头企业、香港联交所上市公司、山东人朱新礼一手打造起来的民族品牌……所有由这一切堆砌出来的中国饮料行业“最后的贵族”的光环，随着汇源被可口可乐的全资收购而迅速淡去。 收购消息传出之后，
本报记者 杨 颢 国内纯果汁市场的龙头企业、香港联交所上市公司、山东人朱新礼一手打造起来的民族品牌……所有由这一切堆砌出来的中国饮料行业“最后的贵族”的光环，随着汇源被可口可乐的全资收购而迅速淡去。 收购消息传出之后，一位法律界人士对记者如此感叹：“又一个民族品牌沦陷了，新的收购，势必带来对整个竞争秩序的重构。” 事实上，这种“重构”的背景是，天府可乐、北冰洋、健力宝、乐百氏……一个个国人耳熟能详的名字已经先后被外资收入囊中，国内饮料市场大半江山已改外姓。面对统一、康师傅营销渠道的深入、“两乐”多品牌扩张的成功，硕果仅存的本土饮料企业们步履维艰。 汇源不是第一个，当然也绝不是最后一个。 新格局 强者越强。这一点，在汇源被可口可乐收购之后更加表露无遗。 从1979年相继进入中国开始，可口可乐与百事可乐便一直在碳酸饮料方面，牢牢地占据了绝对优势。较早前的统计资料显示，可口可乐和百事可乐的市场占有率分别达到57.6％和21.3％，二者之和接近80％。 而2005年至今，在碳酸饮料市场增长放缓之时，通过自主发展（美汁源）和收购汇源，可口可乐已在非碳酸占据有利位置。汇源曾预测，到2012年，果蔬汁饮料增长将快过碳酸饮料市场。 在低浓度果汁市场，可口可乐则凭借美汁源处于领先地位，而“百分百果汁”及“中浓度果蔬汁”这两个细分领域，根据AC尼尔森报告，截至2007年底，汇源分别占据了42.6％和39.6％。其对手是，凭借2002年推出的“鲜橙多”迅速崛起的统一。 在这个新兴领域，竞争远远比传统碳酸业务来得更加激烈。 可口可乐公司先后推出美汁源及茶饮料；百事可乐已经耗资2.5亿元，兴建亚洲最大非碳酸饮料生产基地；康师傅也与日本伊藤忠结盟。而以娃哈哈、农夫山泉为代表的本土企业，也在积极开拓这方面市场。 无论是碳酸饮料还是非碳酸饮料，一个不可忽略的共同性在于，占据前三位的几乎都是跨国巨头，而且，集中化程度越来越高。在各排行榜中频频出现的身影，主要为四家：可口可乐、百事、康师傅和统一。 康师傅和统一率先进入茶饮料领域，在历经了几番大战后，目前格局已经基本形成，统一、康师傅仍然占据龙头地位，连同麒麟、三得利、雀巢等品牌，控制了国内茶饮料市场的很大份额。 瓶装饮用水市场，似乎仍是本土品牌的领地。娃哈哈居首、农夫山泉、怡宝分别位居第二、第三，乐百氏第四。 但娃哈哈和乐百氏背后却是，另一个在中国软饮料市场举足轻重的外资公司——法国达能。它的版图中，包括了乐百氏、益力、梅林正广和曾经的汇源。 尽管达能的自有品牌并不强势，但是作为一名资本运作高手，据欧睿国际信息咨询公司（Euromonitor International）的数据显示，2007年，中国软饮料市场，以销售量计，达能拥有的各种品牌一共占据了16.3％的份额，位居第一。 可口可乐以15.5％的销售量份额，仅次于达能位居第二。而此次收购汇源后，两家公司的地位无疑将发生变化。事实上，若以销售额计，可口可乐的市场份额为12.4％，远超达能的8.8％。 “沦陷”路 少数外资寡头控制中国饮料市场格局的形成，2000年前后，是一个转折点。 据央视调查咨询中心1999年全国城市消费者调查报告的数据显示，当时，果汁饮料市场依然是本土企业的天下。排名第一位的汇源占据15.7％的市场份额，露露12.6％，椰树5.7％，荣氏4.6％，茹梦4.4％，新奇士3.4％，大湖3.2％，统一3.0％。 而在饮用水市场，在2000年之前的五年多时间里，娃哈哈、乐百氏和农夫山泉，在中国的热销，茶饮料市场，旭日升冰茶在1999年之前，则占据冰茶领域的第一把交椅。 但此后，国内饮料品牌纷纷落马：果汁饮料由1999年汇源果汁的一枝独秀，到2002年统一迅速崛起；旭日升之后也把市场拱手让给康师傅和统一，目前，这两个品牌已经占据了茶饮料70％左右的市场份额。 在那几年中，有几件事情值得注意。2000年3月，达能一举收购当时如日中天的本土企业乐百氏92％的股权。此后数年，这个曾经与娃哈哈争雄的著名瓶装水生产商、曾经拥有着乐百氏纯净水和AD钙奶乳饮料等全国知名大品牌行业领头羊，一蹶不振。 2001年初，市场份额还高达70％的旭日升，销售开始出现问题。当年年底，其便迅速跌至不足30％，市场的年销售额也从高峰时的30亿元降到不足20亿元。2002年下半年，旭日升停止全国大规模铺货。如今，旭日升已经基本退出饮料市场。 2002年，健力宝改制，张海接手，以李经纬为首的创办团队被请出企业。随后，健力宝历经一连串股权与资金乱象，企业和品牌遭受极大打击。2005年，元气大伤的健力宝最终落入统一的手中，到目前为止，仍步履艰难。 正是在中国企业遭受到资金挑战以及自身体制等历史问题后，外资企业加紧了扩张兼并的步伐。 以达能为例，在收购乐百氏之后，2001年，达能参股光明，后成为该公司第三大股东；2004年，收购“全国桶装水市场老大”梅林正广和50％股份；2006年7月3日，其成为汇源第二大股东。正是通过控股或参股国内品牌企业，达能才成为国内软饮料市场的巨头。 抗争 在汇源进入可口可乐版图之后，本土饮料企业已经为数不多，有实力者更加寥寥。成功者包括娃哈哈、农夫山泉、露露、王老吉等企业。 一直被称为“民族饮料巨头”的娃哈哈，至今仍身份模糊。1996年，达能参股娃哈哈，尽管娃哈哈事后认为其仍然保持了民族企业的本质，并表示未能接受到达能有力的帮助，但不能否认的是，娃哈哈在获得达能的资金投入后，旋即进入了一个快速发展期，最终取得了如今的饮用水龙头地位。 而在娃哈哈之外，本土企业的生存空间已经越来越小，像外资一样做品类丰富的饮料商，这样的目标遭遇到极大的挑战。 以农夫山泉为例。作为最纯粹也是最成功的本土饮料企业，以“天然水”发家的农夫山泉，其饮用水业务占全部销售额的50％以上。从2005年开始，农夫山泉也向其他产品延伸，相继推出尖叫、农夫汽茶、农夫茶等。但据经销商反映，新品销售均不理想，特别是汽茶，被证明为非常失败的一个产品。这家一直面临资金短缺的公司，也是将被外资收购的传闻主角之一。 欧睿咨询资深市场分析师黄文君认为，像可口可乐这般的跨国公司，旗下众多品牌在进入中国前，已经在国外拥有了成熟的运作经验，营销机制健全，从产品研发到推出有完善的系统，再加之其强大的资金实力，因此，能在多个品种和产品上均拥有强大优势。 因此，在细分特色领域继续抵抗外资的侵蚀，无论是产品线还是区域市场，已经成为一大趋势。 在乳制品饮料领域，伊利、蒙牛、娃哈哈等，已经让外资无可乘之机；在草本饮料方面，王老吉的地位更是无人能撼。 不过，汇源的出售则表明，本土饮料细分龙头企业目前的尴尬。有熟悉交易的人士告诉记者，朱新礼退出的一个重要原因在于，汇源这样以单品牌和品种销售的企业，相比多品牌的饮料公司，其在渠道方面面临的成本压力相对大得多，随着未来竞争的激烈，生存将面临比较大的困难。 而在区域市场方面，几年前还“高高在上”主打中心城市的洋巨头们，已经开始对于中国二三线城市和农村市场的深耕。2005年，可口可乐就已经宣布，将凭借在全国超过600个的营业所（即销售办事处），在农村市场大展拳脚。可口可乐饮料娃哈哈重构
