导读：中国食品产业网：2007年10月，我们和君创业咨询公司就达能与娃哈哈旷日持久的这场矛盾纠纷的来龙去脉，进行系统全面的调查，现将我们调查的初步情况简要概括如下。 一、娃哈哈有着独具中国特色社会主义的优秀企业文化。达能亚洲与娃哈哈合资合
中国食品产业网：2007年10月，我们和君创业咨询公司就达能与娃哈哈旷日持久的这场矛盾纠纷的来龙去脉，进行系统全面的调查，现将我们调查的初步情况简要概括如下。 一、娃哈哈有着独具中国特色社会主义的优秀企业文化。达能亚洲与娃哈哈合资合作十几年，却对这种文化了解甚少并怀有排斥敌意心理，这是双方必然产生矛盾和冲突的文化根源。 1、娃哈哈公司1987年创业，1989年已创出了知名品牌，到1996年，娃哈哈已有员工2000名，年销售规模10亿元，年利润2亿元。公司于1999年被国家工商局授予驰名商标。因此，1996年达能与娃哈哈合资合营，是两家强势企业的强强联合，而绝不是像社会上传说的那样，娃哈哈是因为缺资金投靠了强大的达能。双方合作的前提，是娃哈哈宗总提出的四项原则，其中，最重要的一条是合资公司的经营管理由中方掌控。事实证明，达能与百富勤区区3亿多人民币投资取得的控股地位，虽然以放弃直接管理权为代价，但其投资收益是被今天所有的投资人望尘莫及的。 2、自1996年双方合资以来，娃哈哈在宗总领导下得到惊人的发展。根据2003年7月国家统计局发布的按新标准划分的全国大型工业企业名单，杭州娃哈哈集团公司以销售收入750172万元、总资产593741万元、从业人数4369人，名列全国大型工业企业第89位，连续9年稳居中国饮料龙头地位。2006年，娃哈哈实现营业收入187亿元，创造利润22亿元，各项主要经济指标分别占到中国饮料工业十强的一半以上，位列中国企业500强220位，跻身全国大型工业企业百强，中国民营企业第15位。这些成就的取得，离不开我们独具中国特色社会主义企业的娃哈哈文化。 3、娃哈哈的企业文化有六大特点： ●在战略决策文化上，娃哈哈之所以科学决策力极强，是因为宗总本人确有超常的智慧与悟性，又能与企业骨干团队充分地交流沟通，使公司始终能够遵循科学发展观正确决策，保证了娃哈哈多年来协调持续地高速度发展，全体员工对公司充满信赖； ●在员工关系文化上，娃哈哈之所以员工凝聚力极强，是因为宗总和企业领导层以人为本，靠平等待人的风范，建立了企业亲如一家的内部和谐亲和关系，全体员工对公司充满认同； ●在企业运营文化上，娃哈哈之所以管理执行力极强，是因为宗总始终倡导效率至上的理念，长期打造培育出一支高效协作的执行团队，形成了雷厉风行的工作作风，全体员工对公司充满自自豪； ●在管理机制文化上，娃哈哈之所以市场竞争力极强，是因为宗总非常崇尚竞争胜出的原则，用科学完善的激励机制鼓励能人，全体员工对公司充满信心； ●在福利待遇文化上，娃哈哈之所以利益平衡力极强，是因为宗总坚持贯彻统筹兼顾的公平分配体系，靠一套科学合理的方式发放奖金和分配股份，大大提高了企业和谐发展的整体满意度，全体员工对公司充满期待。 ●在人品道德文化上，娃哈哈之所以企业忠诚力极强，是因为宗总大力宏扬无私奉献精神，靠他言行一致的个人表率，培养了一代敬业互助的娃哈哈人。全体员工对公司充满敬意； 总之，优秀企业家和经营团队创造企业价值的核心作用，在娃哈哈企业中表现的极为明显，已成为企业成功发展的关键。娃哈哈公司的骨干团队长期稳定，经营团队坚持自我培养为主，全体员工由衷地尊崇公司文化，并敬重宗总的人格魅力。这种中国特色社会主义企业的娃哈哈文化，推动了公司协调持续的高速发展。 4、对于娃哈哈公司的业绩和能力，对于宗总本人的水平和为人，达能公司是充分肯定的。但是，达能亚洲方面对娃哈哈文化却一直抱有完全敌意的排斥。 2006年12月，达能集团CEO里布先生访华，对娃哈哈做出了如下评价：“娃哈哈这个公司业务好，宗庆后是一个出色的企业家”，“娃哈哈是一个很成功的企业，由公司的创始人宗庆后来领导的，他对中国市场有独到的见解，有成功的管理团队，我们是真正的合作伙伴关系”。 但是，达能亚洲由于低价并购不成立即反目为仇，恶言相告： 一方面，指责宗总“单靠一个人的力量”，搞个人化管理； 另一方面，指责宗总在娃哈哈搞个人崇拜，其依据是革命老区中国著名的将军县红安县政府与人民感谢娃哈哈送了一尊宗总的雕像； 再一方面，指责宗总给员工滥发奖金和福利收买人心，以此排斥达能对娃哈哈影响力；等等。 更不能让娃哈哈全体员工难以接受的是，达能亚洲为了恶意收购到处举报宗总，公开指责宗总为个人私利欺骗员工与经销商，许多批评之辞都带有明显的敌意性。 由此可见，达能亚洲与娃哈哈合作十多年之久，对我们娃哈哈的文化却一无所知，其怀有明显敌意的种种文化敌视，是达娃纠纷产生的深层次根源。 二、娃哈哈是一家诚信守约的公司。合资十一年来，是达能屡屡违约争权，失信夺利，并导致双方的关系日趋紧张。 达能娃哈哈合资谈判之初，宗总反复强调娃哈哈方面的四项原则，坚持中方的经营管理权。达能亚洲满口答应，名义上让宗总担任了董事长与执行董事，但在实际行动中屡屡违约失信。 1、在合资公司成立后的第一次董事会上，达能亚洲就不顾中方强烈反对，强行通过本来不属于董事会权限范围的决议，规定一万元以上的开支必须经董事会同意，实际上剥夺了中方正常经营管理企业的基本权力。娃哈哈方面出于诚信守约的理念，在据理力争之后，容让了达能的无理要求，并在日后的大量经营活动中，被迫将很多成本转入娃哈哈集团公司。 2、合资公司成立不久，达能亚洲完全背着中方，私下受让百富勤的股份，并突然改派董事。娃哈哈对此表示了强烈不满，但为了顾全合作大局，仍然容忍了达能的恶意性股权重组。然而，自从合资公司打破三方合作的格局后，达能亚洲就开始违背诚信原则和商业规则，为追求一己私利，在中国到处收购兼并同业竞争对手，一次次危害娃哈哈的根本利益。从乐百氏到正广和，再到汇源、蒙牛等等，达能对中方的批评与不满始终置若罔闻。 3、达能亚洲在中国全面布局收购兼并多家同业公司后，出于自己单方面的战略私利，有意识地限制娃哈哈的扩张和发展，给合资公司的新产品开发与地区布局处处设置发展障碍。1997年12月否决碳酸饮料发展计划；2000年6月对管理层提出在江苏、陕西、黑龙江、桂林、宜昌等地发展水类产品、利乐包奶类产品不予回复；2001年5月否决管理层提出的奶粉、果冻等项目的发展计划；2002年9月对云南地区的发展计划未予批准；……。娃哈哈为了长远的整体利益，仍然顾全了大局，靠非合资企业的投资弥补了许多损失。 4、2000年，合资企业设立五年后，合资合同中授权宗总出任董事长兼总经理的章程期限已到，达能亚洲方面开始反悔当年的承诺，明显抱有敌意地拖延新的授权达三年之久。企图夺回经营管理权，奈于无法接手。直到2005年，达能亚洲又出怪招，将五年授权的起始日期前移三年，签了一张实际授权期权仅剩两年不到的无效合同。该合同规定，生效的前提还要经各家合资公司董事会的批准授权，而此手续一直未办，实际签了一张无效的合同，充分暴露出达能违约争抢合资公司管理权的目的。 综上所述，达能与娃哈哈的经营权之争由来已久，是达能自合资合营之初，就开始有目的地违约限权；在私下取得绝对控股权后，是达能亚洲违背诚信大搞同业竞争，并处处刁难经营管理层和损害娃哈哈的利益；从2006年开始，又是达能亚洲开展了一场违约失信的权力争夺，一步步地把双方的合作关系推入极为紧张的冲突状态。 三、娃哈哈本来是一个由合资企业与非合资企业共同组成的产业整体，双方共同推进了娃哈哈品牌和娃哈哈产品体系的高速健康发展。达能亚洲一方面大搞同业竞争损害娃哈哈整体利益，另一方面又想独占一切，出而反尔地企图破坏这个有机整体，也就破坏了包括小股东利益在内的娃哈哈的整体利益，并借机抢夺娃哈哈全体员工人人有份的合法权益。这才是双方争执的真正焦点。 1、娃哈哈与达能合资谈判中，由于宗总提出保证全体员工利益等四项主张，达能方面同意只搞局部合资，娃哈哈集团和员工控股的五个非合资企业继续独立发展。因此，合资企业与非合资企业并存协作是双方合资合营的前提，也是娃哈哈产业有机整体的基本特征。 2、2005年，娃哈哈集团与员工持股系统的非合资公司发展到 27家时，达能再次确认所有非合资企业的合法存在与合理经营，双方在品牌共同使用和企业协同发展上，没有任何分歧地达成了应有的共识。 3、自2000年到2006年的六年当中，娃哈哈方面一直将非合资企业作为关联外包与协同发展的重要组成部分，同时，在达能方面投资不足的情况下，中方独立地承担起整个品牌系列产品延伸扩展的重任，实现了整个娃哈哈产业体系在本行业中的绝对领袖地位。这种发展模式和关联交易的现实状况，娃哈哈合资公司在历年审计中都做了明确披露，达能方面从来没有提出过任何质疑。 4、从合资之初起，娃哈哈集团及娃哈哈员工持股的非合资公司就在双方共用品牌和协同发展的局面下，对娃哈哈有机整体的全面发展作出了巨大贡献。十一年来，达能初始投资仅仅3亿多人民币，加上以后的滚动投资合计也不过15亿，而且每次追加投资都一拖再拖。而娃哈哈方面却追加了50亿元以上的巨额投资。全体员工用大量属于自己的财富与人合作，追加投入到合资企业与非合资企业之中，为的是发展娃哈哈品牌和娃哈哈产业整体。现在，达能为了恶意以净资产价值低价收购，不仅否定历史，而且出而反尔攻击整个非合资企业，甚至想通过诉讼剥夺娃哈哈全体员工人人有份的合法权益。这种做法，肯定会对保障娃哈哈全体员工利益有极大威胁。 5、达能公司历来承诺要给予娃哈哈技术支持、工艺支持、市场支持．但是，长达十年之久的合作，这些承诺无一实现。我们至今看到的事实是，达能将分红拿回的38亿元利润，几乎全部用于投资娃哈哈的竞争对手，从而对娃哈哈品牌和娃哈哈产业体系造成了严重的威胁。 总之，娃哈哈集团与娃哈哈全体员工是娃哈哈品牌与娃哈哈产业体系的创造者，合资公司只是娃哈哈产业的一部分。自2000年以来，达能因投资一系列同业竞争企业，而成为娃哈哈品牌与娃哈哈产业体系的破坏者。到了2007年，为了恶意收购，达能又成为娃哈哈全体员工合法权益的无理抢夺者。 四、是达能为恶意并购挑起了双方矛盾恶化的战火。特别是达能的恶意诉讼和政治陷害，不仅破坏了娃哈哈有机整体的和谐发展，而且将双方关系逼进你死我活的敌对状态。 1、2005年以来，达能公司在乐百氏等企业的效益下滑，甚至出现亏损，中国业务的比例升至9―10 %。其中，娃哈哈在整个达能中所占的比例高达8.5%。为此，急于提升业绩的达能亚洲，盯上了娃哈哈的非合资公司业务，并开始了一场违法违规的恶意收购。 2、2006年9月，达能亚洲方面提出收购娃哈哈非合资企业控股权。最初，范易谋还仅仅用宗总年事已高相劝，用补偿宗总个人6000万美元诱惑宗总，以达到用净资产低价收购非合资企业控股权的目的。这种不公平收购被宗总断然拒绝。两个月后，达能亚洲又有备而来，以最后通牒方式提出三点威胁：一是娃哈哈非合资企业私自使用娃哈哈商标违约，二是娃哈哈非合资企业同业竞争谋取私利违法，三是娃哈哈非合资企业设立境外公司流失国有资产违纪。范易谋扬言，娃哈哈非合资企业要么屈从于达能收购，要么就被告上法庭，并让宗总身败名裂，在诉讼中度过余生。至此，达能亚洲公司的恶意收购面目暴露无余。 3、面对达能的威逼，宗总仍想顾全大局，并用个人名义与达能签署了并无法律约束力的收购意向，以便与经营团队和员工股东商议（其交易条件为15倍市盈率）。但是，有乐百氏前车之鉴的阴影，公司高管与员工代表内部分歧很大。特别是在达能亚洲又与汇源、蒙牛合资后，多数人担心达能全面控股后会继续打压娃哈哈，甚至罢免宗总职务，破坏娃哈哈成功发展的现有模式，最终重蹈乐百氏的覆辙。 4、2006年12月，达能公司CEO里布先生发表公开讲话，对达能收购兼并的两大原则做了明确阐述：“一是不进行恶意收购，二是注重文化，注重被并购企业的文化是否可以和达能的团队文化融合在一起形成双赢。” 在娃哈哈看来，法国是一个讲诚信的国家，达能公司也应该是一个按自己原则做事的大公司。为此，宗总采纳了各方面的意见，拒绝了达能的并购要求。 5、但是，令人遗憾的是，达能亚洲公司不仅没有依照达能公司的两大并购原则改弦更张，更没有加强与娃哈哈的文化沟通与融合，而是用敌对的方式继续强行恶意收购。 首先，是达能亚洲方面在各级政府控告娃哈哈违约违法违规，给娃哈哈施加政治压力，将合作双方的收购之争转化为政治是非之争； 而后，又有大批记者被广泛告之娃哈哈违法违约，引来许多记者追访娃哈哈； 再后，达能亚洲公司又恐吓娃哈哈，提出要召开董事会采取强硬措施，传话要推翻当年承诺的中方管理约定，先改组经营班子，再提起法律诉讼，最终实现对娃哈哈产业体系的全面收购。 在此背景之下，有略知内情的记者向全社会公布了达能恶意收购的消息。从2007年4月到6月间，达能亚洲一方面倒打一耙，指责娃哈哈向社会公布双方并购内情，另一方面向社会公布了更多的纠纷内情，甚至不惜混是非造谣中伤，以莫须有的罪名在美国起诉毫无关联的宗总妻女，并通过多种渠道威胁娃哈哈，力图以强权方式达到恶意并购的目的。 但是，这时的娃哈哈员工，娃哈哈经销商与娃哈哈的各地合作伙伴，都对达能的跨国公司强权表示了旗帜鲜明的反对态度。可惜，达能亚洲公司对娃哈哈文化太不了解，他没有止步反省，反而发表对娃哈哈员工与经销商的公开信，挑拨宗总与员工及经销商的关系，恶告宗总在用个人的一己私利欺骗员工。为此，突然用境外诉讼挑起了双方的法律战争，并扬言要让宗总的“后半生生活在诉讼之中”。更有甚者，达能在境外起诉娃哈哈之后，又不惜采用中国文革时期的各种手段，手舞“国有资产流失”的大棒，到处递交检举信，利用社会仇富心态与反MBO思潮，将这场恶意并购引入了势不两立和你死我活的政治对抗之中。 综上所述，达能与娃哈哈之争是达能公司为恶意收购挑起的，娃哈哈是整个事件的受害者，是达能的恶意诉讼和政治陷害，破坏了娃哈哈产业体系的和谐发展，将双方关系逼进你死我活的敌对状态。 五、娃哈哈是一家遵纪守法的企业。在达娃之间的法律诉讼中，是达能违背中国法律与国际法律，导致其引火烧身的诉讼屡战屡败 1、娃哈哈商标归属之争错在达能规避中国法律的违法行为。 1997年，国家商标局为了保护民族知名品牌，没有批准娃哈哈商标向合资企业转让，使双方建立合资公司注册资本的基础发生了动摇。达能作为一家国际大公司本应马上采取补救措施，依照中国法律进行调整，建立合法的新合作方式。但是，达能亚洲方面在1997年12月5日、1998年8月11日的董事会上，明确提出要按两个原则，即：“双方原来在合同中有关商标的协议和规定不可改变”、“外方在合资经营合同中的权益不因此受任何影响”，实际上是用变相转让合同绕开中国商标法律和商标管理，胁迫娃哈哈签订了名为许可实为转让的商标许可合同，同时为了规避国家法律的监管，签订了二份商标使用许可的合同，而且这二个“阴阳合同”完全由达能方面起草定稿，娃哈哈和宗总完全是出于幼稚的守约信念，违心地顺从了达能的违法主张。 2、达能亚洲对商标局的行政诉讼无果而终。 2007年6月，达能亚洲以商标侵权为由起诉娃哈哈，国家商标局很快发文澄清当年事实，使达能反而处于自身违法的尴尬状态之中。9月初，达能亚洲方面起诉国家商标局，北京市第一中级法院约谈达能、国家商标局及娃哈哈三方时，询问达能究竟是告国家商标局11年前口头驳回商标转让还是告国家商标局给浙江省工商局的复函后，达能可能自己亦认识到如果告的是11年前国家商标局口头驳回娃哈哈商标转让一事，那么诉讼时效显然已过；如果达能告的是日前商标局给浙江省工商局的回函，那仅仅是一个政府机构间的信函说明，不是一个法律行为。达能方面看到立案无由，就只好撤诉了事。 3、达能到处检举控告娃哈哈流失国家资产和偷设境外离岸公司缺少常识 娃哈哈白手起家、创业，国家没有投一分钱，仅因为宗总当时是国有事业单位的一个员工而定性为国有企业，而宗总在国营农场工作十五年，每月28元工资，在校办企业工作9年，每月34元工资，一共工作了24年，总共拿了8000多元工资，而创建发展了娃哈哈，应该是为国家社会创造了巨大财富的贡献者。99年底，杭州上城区国资局根据当时国退民进的政策，经过评估，将娃哈哈集团公司当时的净资产的54%由宗总与全体工员工出资购买，使集团公司的性质从国有变为民营。此后，娃哈哈全体员工共创二家投资公司，企业产权完全民营化。改制以后，娃哈哈与达能新设立的大多数合资企业，不再由娃哈哈集团投资，而是由我们娃哈哈员工设立的新主体——广盛投资公司等二家企业投入。在我国企业改制的实践中，这种另设主体的投资方式，是国企改制后很普遍的产权安排，是国退民进的正常延伸。至于广盛投资公司等企业在各地投资的非合资企业，更是二家民营企业独立自主的经营行为，与已经开始国退民进的杭州上城区国资局没有任何关系。 涉及到离岸公司问题，达能投资娃哈哈的公司亦是离岸公司，而在达能不愿增加投资而且又在大肆收购与娃哈哈有竞争的公司的情况下，娃哈哈为了寻求自身的发展，同时亦为了能享受合资企业的税收优惠，而与一些其他的离岸公司合资，与达能的合资又有什么两样？同时近年来海外上市潮，推动一大批民营企业纷纷设立离岸公司，人家能搞，娃哈哈即便搞了也没什么可非议的。 4、达能亚洲在国外状告娃哈哈供应商是十分离谱的霸道诉讼 2007年７月，达能在准备状告国家商标局的同时，分别在意大利和法国对娃哈哈的设备供应商西德乐公司提起诉讼，指控西德乐公司向娃哈哈非合资企业提供饮料生产设备，协助娃哈哈侵害达能的利益，是娃哈哈损害达能利益的同谋。达能同时还要求法院禁止西德乐公司向娃哈哈供货，甚至还申请冻结了西德乐公司的资产。但到了今年8月，达能在意大利和法国针对西德乐的这两起诉讼均被驳回。法国鲁昂上诉法院认为，西德乐公司有权根据自由贸易原则向客户供货，不能因为达能的“一个简单的侵权申诉就禁止西得乐向中国销售设备，并因其与达能亚洲的合伙人有关系就对其进行处罚是相当武断的”，而且“至关重要的是，法国法院不能对法国本土以外的事件进行判决”，因而驳回达能诉求。意大利帕尔玛法院认为，达能方面的诉求明显证据不足，无法证明西德乐公司有合谋损害达能的行为，同样驳回达能诉求。由于达能冻结对方财产造成损害，还因此赔了12万欧元。 5、达能亚洲面对合资企业小股东的诉讼东藏西躲是对中国法律的蔑视 目前，已有多家娃哈哈合资公司的地方股东，包括东北和桂林等等，以达能参与同业竞争名义对之提起诉讼。从8月末起，桂林等地的法官还专程跑到上海，到达能亚太（上海）管理有限公司所在地，南京西路1515号嘉里中心大厦，向范易谋本人递交诉讼通知，范易谋居然否认自己的真实身份，拒收法院传票，此后又千方百计对法官们尽力躲避不见。达能亚洲的法律顾问欧阳博堂此前还曾致函给沈阳和吉林的法院，声称达能亚太“没有义务”向其董事秦鹏先生转交诉讼材料。象这样近乎失常的法律行为，让人难以理解。 6、争夺娃哈哈经营管理权是达能亚洲违背契约精神的继续 目前，娃哈哈的商标归属之争对达能十分不利，双方互相诉讼的同业竞争问题，也明显有利于娃哈哈。为此，万般无奈下的达能，把矛头再次明确指向合资企业的经营管理权，力图推翻中方管理企业的历史约定，靠法律和控股股东地位，强行抢夺直接管理权。在我们看来，作为娃哈哈合资企业股东之一，达能正常行使股东权利和董事职责无可非议，但决不应通过恶意收购激化双方矛盾导致双方敌对。如果达能继续全盘否定娃哈哈的企业文化，继续投资同业竞争企业损害娃哈哈产业体系的根本利益，继续敌意抢夺娃哈哈员工在企业中的合法权益，将会进一步破坏娃哈哈的企业生产力。这种情况十分令人忧虑。 六、达能在华并购违背了中国国家经济安全的有关法律，并已对多家并购品牌造成严重伤害；继补偿性退出 光明乳业(行情 股吧)之后，达能应尽快调整中国的战略布局，马上终止对娃哈哈的恶意并购。 1、著名品牌纳入国家经济安全管理是国际通例 著名品牌不仅涉及民族情感，而且被视为国家战略资源，越是经济强大、产业悠久的发达国家，对著名品牌并购引发的社会冲突越强烈。反之，落后国家的企业没有品牌基础，民族情感很难为此聚焦。 英国人敌意收购美国固特异轮胎公司，美国人收购法国达能公司，都因引起强烈的全社会反弹而失败。美国百事可乐对达能的收购时，还出现了法国总统、总理、部长都站出来公开表态反对的情况。 2、我国在国家经济安全方面的相关法律 基于国际通例，我国刚刚制定的《关于外国投资者并购境内企业的规定》第十二条明文规定： “外国投资者并购境内企业并取得实际控制权，涉及重点行业、存在影响或可能影响国家经济安全因素或者导致拥有驰名商标或中华老字号的境内企业实际控制权转移的，当事人应就此向商务部进行申报。 当事人未予申报，但其并购行为对国家经济安全造成或可能造成重大影响的，商务部可以会同相关部门要求当事人终止交易或采取转让相关股权、资产或其他有效措施，以消除并购行为对国家经济安全的影响”。 3、达能的三大行为违背中国国家经济安全 自1992年以来，达能公司置国际商业规则与中国法律于不顾，不合常理地对中国饮料行业的著名品牌公司股权进行了肆无忌惮的撒网式收购，严重地影响到我国的国家经济安全。 第一，通吃同一行业的绝大多数著名品牌的股权，无视中国民众的民族品牌感情，先后收购中国饮料行业最知名的七大品牌。 其二，设置法律陷阱取得娃哈哈合资企业控股权，不惜以诉讼国家商标局来违法抢夺娃哈哈著名品牌的商标权。 1996年娃哈哈合资公司由三方构成，合资后建立的董事会安排有着较为合理的制衡机制。但是，由于达能设置法律陷阱，并在转让取得百富勤股权时，不与娃哈哈方面协商通气，构成了敌意控股我国著名品牌公司的行为，由此埋下了破坏我国国家经济安全的种子。 在娃哈哈的驰名商标的争夺战上，达能亚洲不仅在十年前用“阴阳合同”搞变相转让，对抗国家商标管理。今天，达能亚洲在违法状态经营11年之后，坚持违法抢夺中国驰名商标—娃哈哈的商标所有权，并在国家工商局发出函件表明态度后，不惜以诉讼国家商标局来抢夺娃哈哈的著名品牌商标权。 其三，不顾利益冲突进行同业竞争企业的并购，忽视乐百氏等被收购企业的运营管理，损毁中国著名品牌的市场能力与市场价值。 达能亚洲热衷于通吃中国品牌，大搞资本运作的股权控制，但对中国品牌的实际经营却成效甚微，这不仅造成乐百氏品牌的全面衰落和连续亏损，而且对光明、对正广和、对其他著名品牌等，都不同程度地造成伤害。特别是在娃哈哈品牌上，达能一方面口口声声说 “我们珍视娃哈哈品牌”，另一方面以强横姿态无理抢吞整个娃哈哈企业，并因此诉讼于国际法庭和美国法庭，提出天文数字的赔偿要求，严重损害娃哈哈的品牌信誉。据调查，由于“达―娃之争”白热化升级，多年稳居首位的娃哈哈在水市场已被康师傅超越。 综上所述，达能公司已通过损害饮料行业的著名品牌，构成对我国国家经济安全的严重威胁。最近，达能补偿性退出光明乳业，似乎是达能全面调整中国战略布局的开端，法国达能集团总裁里布先生也提出“要永久解决这一事件”、“不做临时修补”的意见，也首次提出解决问题的关键不在法律层面的说法，但不清楚达能集团董事会否以此为起点阻止达能亚洲公司对娃哈哈的恶意收购。如果达能公司在光明乳业仅仅是以退为进，决意继续这场既危及娃哈哈员工利益又涉及国家经济安全的恶意收购，那么，不仅娃哈哈广大员工的直接、间接利益都必将严重受损，而且做为有机整体的整个娃哈哈企业，都将面临极大的危险。娃哈哈能亚洲
