导读： “旭日升”茶饮料作为我国新兴茶文化的开创者，曾经用短短５年时间迅速腾飞，制造了一个“冰茶神话”，在全国茶饮料市场上的占有率最高达到７０％。然而，从２００１年开始，这个市场“巨人”却开始迅速走向没落，最终卷入“卖身还债”的风波。
“旭日升”茶饮料作为我国新兴茶文化的开创者，曾经用短短５年时间迅速腾飞，制造了一个“冰茶神话”，在全国茶饮料市场上的占有率最高达到７０％。然而，从２００１年开始，这个市场“巨人”却开始迅速走向没落，最终卷入“卖身还债”的风波。１９９３年，河北省冀州市供销社成立了旭日集团，投入３０００万元用于
“旭日升冰茶”生产和上市，当年即获得几百万元回报。１９９５年，“旭日
升”利用租赁厂房、委托加工方式，在全国开设了２３家分公司，销售额５００
０万元。１９９６年开始了“冰茶神话”的旅程：当年销售额骤然升至５亿元，
１９９７年销售额又突破１０亿元，在市场销售最高峰的１９９８年，“旭日升
冰茶”的销售额达到２０亿元，在全国茶饮料市场上的占有率最高达到７０％，
这一数字一直持续到２０００年。
“旭日升”的快速成长除了依靠其实施的品牌营销战略外，更主要的原因是
采用了“借鸡生蛋”的低成本快速扩张战略。开始阶段，源源不断的订单曾经使
集团现有设备捉襟见肘，他们便采用到外地租赁厂房或委托加工方式生产产品，
解决了资金、时间、运输等快速扩张中的一系列问题，迅速完成在全国的物流体
系和销售体系建设，到１９９８年，“旭日升”在２９个省建了４８个加工厂。
这种运营方式一时在业内传为佳话，成为企业成功扩张的典型案例。
然而从２００１年开始，正当“旭日升”不断获得各种荣誉称号的时候，它
却奇怪地在走向没落。据集团一位原销售经理透露，当年“旭日升冰茶”的市场
份额从７０％迅速跌至３０％。到２００２年下半年，设在冀州市的茶饮料ＰＥ
Ｔ生产线全面停产，“旭日升”基本停止市场铺货。仅仅２年的时间，“冰茶神
话”发生了可怕的逆转。
据集团高层管理人员分析，在战略上盲目追求市场份额，过度扩张带来一系
列销售管理问题，从而导致失去成本控制，产品越卖越亏，几年下来集团累计总
负债至少在５亿元，债权人不断地将其债务官司大白于天下，“旭日升”就此陷
入了市场信誉崩塌的危机之中。
对此，旭日集团秘书长白庆宁解释说，“旭日升”的迅速扩张主要靠银行贷
款，由于还处在打市场的“资本投入期”，销售成本过大使得本身没有形成资本
积累。而在２００１年，银行方面却突然不再提供贷款，使得发展的资金链被斩
断，只能干着急。
记者近日在旭日集团总部采访时发现，办公大楼里冷冷清清，上下转了一
圈，只发现几个普通值班人员留守。据集团一位原销售经理说，企业原来的高层
骨干管理人员大部分都另寻出路了。企业最辉煌时有１万多名销售员，如今已是
“树倒猢狲散”。原来的４８个加工厂目前只有山东一个在少量生产，而且经营
权已经被当地人买断。
近些年，“旭日升”的债主们一直上门要账不断。更为严重的是，“旭日
升”近日还身陷一场“卖身”风波。旭日集团下属的旭日保健公司自２００１年
以来一直拖欠上海紫江公司６００多万元的货款。于是，紫江公司申请苏州中级
人民法院将“旭日升”商标查封，并强制执行，拍卖“旭日升”的商标所有权以
清偿债务。这一事件被媒体炒得沸沸扬扬。可幸的是，在冀州市政府领导和集团
负责人的“斡旋”下，拍卖活动被暂停。
然而，一波未平一波又起，“旭日升”刚刚从拍卖槌下“逃生”，关于拍卖
其生产设备的拍卖槌音又逼近。河北省拍卖总行近日发布了拍卖其设备的公告：
受河北省高级人民法院的委托，今年５月２１日，在河北省拍卖总行拍卖大厅依
法公开拍卖旭日集团所属位于冀州市饮料罐装总厂的吹瓶、注塑、制冷等设备。
拍卖所得资金将由债主民生银行回收。
采访中，一些职工感慨地说，“旭日升”的债主至少有几十家，如果群起效
仿，“旭日升”将面临生死之劫。
“５年时间崛起，２年时间衰落”，是什么导致“旭日升”如此速升速落？记者在采访旭日集团一些现任和原任的中高层管理人员时，他们普遍认为，“旭日升”最终走向没落并非偶然。
许多旭日集团原来的中高层管理人员说，“旭日升”先人一步，通过广告策
略创造了“冰茶”概念，应该是成功的。然而，１９９６年，公司开始不计成本
地进行市场扩张，一味追求销售额，最终失去成本控制，债务越积越多。
某分公司原经理说，为了跟可口可乐、百事可乐两个强大对手一争天下，集
团从１９９６年便开始对分公司实行量化考核，销售任务年年飙升，他们分公司
１９９６年的销售任务是１３０万元，１９９７年便一下子涨到了２５００万
元，１９９８年又飞涨到１．３亿元。为了完成销售任务，分公司便相应将任务
分解给业务员，许多业务员为完成销量遍地开户，对原有经销商的一些遗留问题
不管不问，低价倾销、冲货现象层出不穷。
巨大的销售量并没有带来可观的利润。一位普通业务员说，为了完成销售
量，他们到处找销路，不管有没有利润，只要卖出去就行，而且要送货上门。按
照成本核算，每趟送５０箱饮料才有利润，可是他们对于１０箱、２０箱的买主
也会送货上门，根本就是“赔本赚吆喝”。
“在新产品推出和多元化经营方面不够慎重，也使得负债经营的‘旭日升’
更显窘迫。”据集团一个部门负责人说，１９９９年，他们投资３０００万元开
发技术含量很高的花生露、核桃露等蛋白饮料，由于前期市场考察失误导致投资
失败；２０００年，又投资３０００万元在各大城市建可供现接现饮的旭日升冰
茶“线条机”，也最终以失败告终。
旭日集团一些原中高层管理人员说，“旭日升”的销售战略，在一定程度上
使其迅速占领了市场，但是市场膨胀的同时也带来人员的膨胀，由于各种管理措
施没有及时跟进，集团很快患上了“大企业病”，诸多问题暴露无疑。
首先，企业管理人员本土化所形成的“势力圈”，给外部新鲜管理理念的注
入带来阻碍。某分公司原经理说，在“旭日升”发展初期，一线销售人员多数从
冀州本地派遣，１９９８年，随着市场扩大，集团销售人员紧缺，为在短时间内
招够人，每个销售人员都承担五六个招人指标，许多分公司由原来的几十人扩大
到几百人，不少人员工作不踏实，政策执行起来不是被截留就是被扭曲。
为解决人员管理问题，１９９８年底，“旭日升”把１０００多名原工作在
市场一线的销售人员调回生产部门，重组了销售力量，但新老团队之间的隔阂、
利益关系的重新调整，使得“销售客户断线”等新矛盾层出不穷。
其次，粗放式的管理模式，使集团在财务上难以监管遍布全国的销售分公
司。某分公司一位原销售副主管说，由于“旭日升”销售渠道是建立在传统供销
体系基础上的，各分公司经理全部是集团外派人员，总部对他们缺少约束机制，
导致成本控制出现漏洞。
虽然２０００年集团总部意识到了分公司管理上的问题，给每个分公司派了
一名“监督员”。然而，据一些分公司销售人员说，此举并没有实质性效果，因
为“监督员”到分公司不久便被“同化”。
从“旭日升”走出去的不少管理人员仍认为“旭日升”有重新崛起的可能，
但谈到启动资金以及以后如何解决内部管理问题，一些人也表示了极大的忧虑。
旭日集团秘书长白庆宁说，关于启动资金问题，由集团高层组成的专门班子
正在北京、上海、广州等地公关，希冀通过资本运作和品牌运作来解决。然而，
接受采访的一些集团管理人员也表示了忧虑：今天的市场格局已经不比当年，
“康师傅”和“统一”这两个品牌茶饮料巨头总共的市场份额已达到８０％，他
们一年的广告投入加起来就有近３亿元。因此，“旭日升”想东山再起并非易
事，至少得花上好几亿元，谁会成为这个敢于冒险的投资商呢？
“即便获得了启动资金，以后的内部管理也是个大问题”。一些旭日集团的
原管理人员说，“为了解决‘乡土人才’管理观念滞后问题，早在２０００年
底，‘旭日升’就曾大胆进行人员变动，引进了３０多位博士、博士后和高级工
程师。然而，企业‘大破大立’式的改革并没有产生预想的效果，许多曾立下汗
马功劳的元老级员工面对改革心理极不平衡，引发了企业内部的矛盾，引进的高
级人才出现了‘水土不服’的现象，２００１年底纷纷离开企业。由此看来，管
理革新是非常困难的，而‘旭日升’要想重振，就必须进行人力资源、财务等方
方面面的管理革新，不然势必会重蹈覆辙。从这个层面来讲，‘旭日升’即便东
山再起，以后的发展仍是任重道远。”
饮料分公司衰落旭日
