导读:  变化一:越来越注重资源整合   现代管理学之父德鲁克指出,企业并购不仅仅是一项财务活动,只有在资源整合上取得成功,才是成功的并购。否则,仅是在财务上的合并,将导致业务和财务的双重失败。   医药商业企业的并购整合,必须以提升企

  变化一:越来越注重资源整合
  现代管理学之父德鲁克指出,企业并购不仅仅是一项财务活动,只有在资源整合上取得成功,才是成功的并购。否则,仅是在财务上的合并,将导致业务和财务的双重失败。
  医药商业企业的并购整合,必须以提升企业的规模扩张能力、费用控制能力和深度服务能力为目标,开展资产财务重组、业务归核、组织整合、流程重构、区域布局、增值服务延伸、品牌经营管理、文化重塑等工作。
  变化二:合纵,向上下游延伸
  随着医药商业企业规模扩大,其手中掌握的辐射网络、配送能力、资金实力以及客户资源日益占优,市场分销份额和渠道话语权同步增加,出于自身利益最大化的需要,势必将采取“合纵”策略,更大程度地向上下游延伸,重新寻求产业链利润分配,赚取工业利润和零售终端的利润,增强企业收益。
  尤其是对于上游,一方面,可采取贴牌生产,即委托制药企业加工,即OEM生产方式,提升毛利率。从国际医药分销业的发展轨迹看,分销企业和连锁药店介入上游生产或者采取OEM贴牌生产方式已成趋势。美国最大的医药分销企业Mckesson2006年销售规模880亿美元,其中贴牌生产规模达到300亿美元。目前,国内部分商业企业已经开始如此操作。
  另一方面,是开展工商强强联合。如国药控股与江苏康缘药业、九州通与康恩贝形成的“工商战略合作框架协议”。这是基于共同市场观和价值观实现工商结盟,把工业的产品、服务资源与商业的渠道、信息资源对接,资源共享、风险共担、合作双赢、共同发展,展开市场推广和销售合作,提高效率和企业抗风险能力,打造“工业——经销商——分销商——重点终端”的价值链,最终实现双赢。这将成为未来市场的趋势之一。
  但值得注意的是,工商博弈才是常态。如南京医药股份叫板西安杨森,暂停采购其所代理的所有药品,将西安杨森国内销售额的10%架空,并得到山东海王银河医药、武汉医药的声援;而西安杨森作为品牌型药企,采取渠道补救计划,宁愿承受每天160万元的损失,拒不妥协。由此可见,工商博弈和竞合,将会长期、普遍存在,这将是未来医药市场的一道风景。
  变化三:连横,实现商商结盟
  随着竞争加剧,“地方割据势力”为了与全国性巨头竞争,势必要进行战略性应对。区域性企业,将会广泛开展区域内、区域间联盟,作为相对弱小的一方,联合其他相对弱势的力量,是必然的策略,如2005年的“中国医药经济联盟”,2006年的“四川医药物流联盟”。
  通过连横结盟,合作双方可共享代理权,整合资源,扩大销量,降低成本,以便更大程度地争夺话语权,争取到更多的品种代理权,与强势企业抗衡。(来源:中国医药报)

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