导读：这几年，领先的几个鞋业品牌在国内确实是赢得了较大的市场份额，他们财大气粗，通过抢渠道，把小品牌或杂牌逼向了不具备竞争力的一隅，这个气势让小型鞋企望而却步，尤其是近几年来小型鞋企的数量在不断地锐减，一些老板连做企业的心态也大打折扣
这几年，领先的几个鞋业品牌在国内确实是赢得了较大的市场份额，他们财大气粗，通过抢渠道，把小品牌或杂牌逼向了不具备竞争力的一隅，这个气势让小型鞋企望而却步，尤其是近几年来小型鞋企的数量在不断地锐减，一些老板连做企业的心态也大打折扣，这反而凸现了大牌的市场魅力。 小企业要突破生存，思路在哪里？ 小型鞋企不仅要成为新生力量，还要有做远未来的雄心与壮志，当然，除了整体大局上靠紧行业，2008新年的另类营销From EMKT.com.cn思路也是很重要的，具体如下： 通路多终端，谁奈我何！真的是这样吗？ 目前许多的强势品牌为了把杂牌逼向不具竞争力的一隅，以终端数目作为衡量品牌成功的一个重要指标，并在一些城市采取一街多店、一品多牌、一店多层、一城多业态等合围的攻势，笔者认为，这并非是小型鞋企品牌化的一种操作，现实当中，一街多店对于小品牌来说，很难树立一城领先的优势，因为一城领先的开店策略，比拼的是综合实力，小型鞋企暂时不具备这个优势，所以要慎重使用。 就是大型鞋企，目前无论是福建运动品类，还是温州皮鞋品类，以专卖连锁业态运行终端市场，不少单店赢利行为难以与临街店铺的综合成本形成平衡，一个卖场的正价鞋与过季、尾单的品类总是与其品牌元素难以统一，与其忠诚消费者及潜在顾客的需求形成偏差，往往是一个主要问题裂变为更多的问题，警醒一句：别让一街多店吞食你的利润！为房东打工，不如为品牌打工！ 就好象是一个好男人不可能迎娶所有天下MM一样，一个品牌向某个鞋业商圈释放的价值就是市场容量的一部分，首先要看销售量的增幅是否大于成本的增率。 也许有人会问，行业中的达芙妮、安踏、奥康、红蜻蜓，不都是在抢渠道、行专卖而成功的吗？不错，这些企业是通过开店成功了，他们开遍全国的店铺好比是树上的叶子，但不要忽视了他们根基的深厚，品牌成熟的综合元素已经具备，但小企业你的“根”到底是扎向哪里？这个问题必须首先弄清楚。 走，开直营分公司去，开直营办事去！真的有效果吗？ 不管大小之别的温州鞋企，谁担任了企业的分公司总经理，其享受的待遇甚至超过总部的部门经理，那可是公司总部威震一方的将才，在此岗位上，一般人是可望不可及，一些想发展的职业经理人通过多方关系或猎头才能谋到此职位，但分公司内部的“政治”争夺也由来已久，具体如下： 一、让“业缘”汇集人才，如从成功鞋企出来的人才是首选，这些企业出来的人，有成功企业的从职经验，在培训与实务操作上让分公司少花力气，少走弯路，在认同本企业文化的前提下，可以一下子能把能力与才气辐射到本企业中来，在管理方面能独挡一面，能迅速地进入工作状态。 二、让“地缘”凝聚成团队的力量。所谓肥水不留外人田，按“地缘”来用人，会缩短忠诚员工的培养时间，用温州人，即使分公司出现了违纪问题可以找到他的家里，而外地人就会麻烦多了！温州人为主的群体比较团结，说话语言（温州话）基本相同，容易沟通，不象跟外地人那样交流费劲。处理一些剌手的事情“一个好汉三个帮”。 三、让 “人缘”监控与自己作对的少数不忠诚员工，最终让这些少数人士自己“走人”，人缘，就是多取信亲戚、朋友等等，充分发挥团队的凝聚力，在一个分公司，如果设置了分公司副总经理，往往会形成内部的矛盾，负责市场的分公司副总经理再有能力，也必须绝对服从，即要适应分公司，而不是分公司适应副总，有才且对分公司忠诚，唯马首是瞻，得听从分公司总经理的分配，副总不适应分公司得走人！ 另外，分公司总经理必须与当地的政府和同乡商会建立好公关系，因为建立好关系，对消除一些公关上的危机提供便利。 区域分公司的设立，本来是为了让上游的先进理念和战略规划在管理上更好实现对下游的辐射，让分公司的脚步与集团战略协同，出现本文上述的结果，也是“业缘、地缘、人缘”的温州式约束的结果，这虽然成就了温州鞋业一定阶段的成功，但其暴露出来的管理“短板”亦是非常明显的。小型鞋企如果操作办事处或分公司管理，不仅增加较大的成本，而且管理跟不上，行业一贯出现的如不良库存、欠款等市场风险就会逼来，到时将会一败涂地。 笔者通过以上两点点来反弹鞋业营销一下，旨在不仅为小型鞋企提提气，还要在思路上与小型企业分享一下心得，同时应该感谢行业的成功与健康的力量，从而让小型鞋企利用互补的优势，与时俱进。思维分公司哪里
